邏輯思維║職場漫談｜僵化的KPI，從一封陽明老船長上書董事長的信說起

2021 年 12 月 12 日

入職23年，有10年資歷的陽明海運老船長，上書鄭貞茂董事長，痛陳僵化的KPI，不但沒有強化競爭力，反而造成更大的損失，也透露出對第一線船員的辛勞甚至冒著危險，卻得不到公司的關愛...

信中主要陳述幾項重點：不具專業的單位管理內行人、KPI(Key Performance Index, 關鍵績效指標)的目標設定與執行上的偏差、漠視第一線從事人員的安全與福利，以及長期以來未能給予船務部足夠支持。

陽明老船長含淚上書給董事長，全文，請參閱!

而本篇評論，我想著重於"KPI的目標設定與執行上的偏差"，提出評論。

沒有以整體綜效為目標，將會倒果為因

老船長信中痛陳：
公司各部門為遵守自己部門KPI，卻沒人在乎會造成公司更大虧損。運務部為KPI，只要船一完工就須開航，以高雄港為例，明明凌晨4、5點開航，領港、拖船夜間費用較高，下一港亦無急迫性，也要求浪費錢開航，只為遵守KPI規定，而無視花費更高開航成本。
工務部為了KPI送非原廠或次級設備、配件上船，常常造成一換修完又故障，船上要一次又一次重複拆裝設備，常常只為省一條O-RAIN的錢，但以船員薪資計算，浪費時間成本拆裝半/一天的薪資成本，已經夠買幾十條原廠O-RAIN的錢了，只因為用副廠省的錢算工務部的，船員薪水是船務部的，擔誤船期、浪費油追趕船期是運務部的。
職接任5500TEU船時，發現駕駛台玻璃未裝有防霧金屬加熱絲，工務部回覆加熱絲非法規要求，所以陽明10艘5500TEU船，在後續20年航行時，駕駛台窗戶霧化，無法看見外面不重要，工務部省錢比較重要?

為遵守自己部門KPI，卻沒人在乎會造成公司更大虧損!

當把方法變成目標，就不會是一個好的方法!

當你嘗試藉由制定量測目標，來鼓勵個人、部門達成，基本上大家都會專注在達成那個量測的目標，而且經常不是以你所期待的方式去執行，通常忽略了你期望的終極目標。

亞當．史斯密在《國富論》中提到「一隻看不見的手」，他認為，若是每個人都能夠在自己的職務範圍內把事情做到最好，那麼從整體角度而言，就能得到最好的結果，事實上真是如此嗎？

「計畫趕不上計劃」是羅伯特·伯恩斯（Robert Burns, 1759年1月25日－1796年7月21日）在1785年所寫的詩句。換言之，事情不會依照計畫進行，經常會出錯。

負責蘇聯二十世紀中央經濟計畫的單位是國家計劃委員會，通常要制定全國日用品的目標數量(如小麥、倫胎等)，再為個別的機構劃分生產目標。1990年經濟學家海爾布魯諾(Robert Helibroner)在《紐約克》(The New Yoker)發表（後共產主義）一文，描述這個體制的一些困難：

多年來，目標以具體的名詞訂定，也就是多少碼的布，或幾噸的釘子，但這造成了在執行與目標上很明顯的出入。如果布是用碼作回報，就會織的很鬆，讓紗線可以產出更多碼的布。
如果釘子的產出是用數量來決定，工廠就會生產出大量細如大頭針的釘子；要是用重量計算，就會產出少量但非常重的釘子。

諷刺雜誌《鱷魚》(Krokodil)曾刊登過一則漫畫：一位工廠經理很驕傲的展示，一根由起重機懸吊起來的超大釘子。

圖片來源 : Krokodil Magazine https://econlife.com/2015/08/the-incentives-that-metrics-create/

每一個專案或部門，在執行或者解決問題過程中，都有可能因為某些因素，發生不同部門之間的利益衝突，譬如為了捍衛KPI、OKR(Object Key Result, 目標與關鍵結果)或是考量部門利益，反而造成整體有不合理的影響，縱使對於自身而言是有效率的，但卻可能造成更多的資源浪費、成本提升，對於專案與組織毫無效益。

老船長信中又提到：
KPI制度或船/工/運務部或其他部門為公司遵節費用雖立意良善，但只能說公司已經「省」習慣了，而忽略省的代價，卻是日後花更多錢，或讓其他部門處於高度風險，只要自己部門現在省到錢就好，卻沒有人在為公司長期整體利益考量。

執行者、部門往往受限於功能的設定、專業、經驗、思維、主管態度與價值觀，習慣性從自身的利益去思考，而無法從整體的角度與高度去理解彼此的想法，沒有共同的目標，也就容易產生隔閡而未能順暢的溝通。為了讓專案、組織繼續往前進與解決問題，達到以公司整體綜效極大化的目標，必須採Top Down模式，由最高層從整個組織中尋找最佳解決方案。