一个软体产品公司的成长策略：从客户成功、资源控盘、到产品布局

产品的客户成功

软体产业最早开始的时候，沿用的都是硬体

软体产业最早开始的时候，沿用的都是硬体思维，软体产品就像是一个商品的买卖。无论是包装成「套装软体」，还是以「licensing 」的方式，都是把软体做出来，包装一个价格，卖给客户后，「安装」到客户的电脑里。

因为一个产品的「销售动作」已经完成了，钱也收了，至于客户用软体用的如何，有没有真的有解决客户的问题，原来销售的软体公司其实也不是很在意。

如果你买了真的觉得不好用，原来的软体公司可能还会「再销售」给你升级版。

近几年，才进一步发展出所谓「SaaS」的模式：软体即服务（Software as a Service），软体不再是单纯的商品，而变成是一种服务，客户用「订阅」的方式来取得软体服务，不喜欢随时可以取消。

其实说到底，客户买软体的目的，不是为了「买到一个软体」而是为了买到一个对的软体工具「来解决一个问题」。

所以一个软体产品的成功，关键其实不是销售模式，而是有没有确实解决客户问题，如果说一个产品最好的成功，就是能帮助到客户的成功（customer success ）。

一个产品达成客户的成功，才能真正创造一个产品最高的市场价值。

所以如果以产品发展的价值曲线来看，产品价值的最高点，并不是在产品上市的时候，而是在产品上市后，客户开始采用，并且因此解决了客户问题，达成所谓的「客户成功」之后，才会达到产品价值的最高点。

但最开始的设计阶段就很关键。软体产品是要解决问题的，产品设计阶段的关键是「问对的问题」 ，而不是直接进行「解决方案」的设计。

真正听懂客户的需求，并看透真正的痛点，问对的问题，就可以从设计开始就产生产品价值。

接着进入产品开发，然后到产品上市，然后才是产品价值真正的挑战。

产品上市之后，要有客户采用、采用后要有客户使用、使用后要能确实改变客户的现状，最后达到客户成功。这一层一层都是考验产品有没有真的做对，也一再透过市场来检验产品的价值。

其实一个产品发展曲线，往往最大的「鸿沟」（Gap）就是在上市到客户成功这一段。

很多产品经理会很执着于「做产品」本身，对于什么是一个「完美产品」，很有自己的诠释与坚持。

产品上市之后，如果客户不采用，还会觉得是客户不懂的欣赏这个产品，或者业务不懂得销售产品。

客户如果是要吹干头发你却给了他一台Dyson的吸尘器，再厉害的产品没有解决客户问题，没有改变客户现状就是没有价值。

而产品没有真正解决客户的问题，没有客户愿意持续采用，产品的价值就会很快的崩盘。

一个没有市场的产品，就像地球上许多失去栖地的物种，默默灭绝，我们还来不及知道他的名字，就已经完全消失在世界上。

掌握产品的生命周期

所有的产品，都会有一个生命的终点。无论是最终多么成功的产品，最终都会有走到生命尽头的一天。

Nokia, Kodak, MySpace, Netscape 多少曾经辉煌的产品公司，在时代的洪流下都变成了历史。

如果说「客户成功」是产品发展路上最大的鸿沟，一旦辛苦跨越鸿沟后，产品的成功有时会成为产品公司最大的包袱。

市场使人渴望，所以一旦取得市场后的快感，小心这种快感会使人沉溺，产生惯性运作的组织，会忘记了加速度。

因为每一个产品都有一个生命周期，所以一个产品的成功，并不保证一个产品公司的长期成功。

一个产品公司的持续成长，必须要在原有成功的产品基础上，延伸并探索第二个产品，以延续整个产品公司的长期成长。

最好的状况，当然是第一个成功的产品价值，开始成长停滞或下滑的时候，第二个产品已经开始取得客户成功，产品之间能够一棒一棒的层层堆叠出产品线，产品公司的价值才能一层一层的接续成长。

市场是快速变迁的，如果一个市场的战争还没有结束，我们不能因为打下一座城池就只固守这座城池，必须以此为根据地，继续往下一个城池扩张。

打下一个山头，扎个营喘个息，就要准备往下一个更高的山头。

产品一定都有生命周期，成功的产品在时间的巨轮下只会慢慢走向凋零。没有永远成功的产品，只有永远的追求— 对成功的产品永不停止的追求。

产品开发的资源控盘

而产品发展都需要资源，而且资源投入都一定先于价值产出。

所有产品发展，一定都会遇到资源不足的挑战：人手不足、时间不足、或是预算不足。

所以产品发展还会有一个「资源管理」的题目。要投入多少人力？要什么时间投入？要准备多少预算？

所以产品投入的资源，也有一个依据时间开展开来的资源曲线。在产品的发展初期，梭哈所有的资源是风险很高的，一般来说是在在产品初步上市之后，随着市场的反应，再逐渐加大到最大资源。

所以当一个产品公司，从一个一个的产品发展成产品线之后，就会开始出现非常复杂的「资源控盘」的问题。

产品的推出看起来是一棒接一棒的，但对产品开发团队来说，如果已经有四个产品，几乎就等于是同时开四个战场，同时间开打，等于同时间每个产品都需要投入资源。

在产品公司发展的初期，其实反而是最单纯的。倾全公司之力，就是要打造出第一个成功的产品。

但在有了第一个成功产品之后，要开始投入发展第二个产品，就开始有资源分配的问题。也许是分配80%的人力在主产品，而20%的人力开始发展新产品。

而随着第二个产品也逐渐迈向成功的时候，第一个产品也进入维运模式，也要准备发展第三个产品，资源就可能被分散成：50%第一个产品，30%第二个产品，20%发展新产品。资源分配的拿捏就越来越需要智慧。

在产品线越来越完整的阶段，「资源控盘」就是一个非常奥妙的题目了。有时候软体产品的关键资源是「人」，而人是最难管理的资源，而当资源控盘往往会牵涉到团队的重组、组织的调整、甚至是工作方法的改变，背后常常是在挑战一个公司日常运作的惯性，不可避免在过程中就会有很多的冲突。

而「资源控盘」的精准度，需要有完整的「产品发展蓝图」（Roadmap）。

产品的发展蓝图（Roadmap）

就跟作战一样，战略地图一定要先有的，战线现在在哪里、哪几个地点需要重点突破、下一个战线要推进到哪里，才能够知道怎么调兵遣将，做最佳化的资源部署。

之前Facebook曾经发表过一个Facebook十年的产品Roadmap，显示了Facebook一个接着一个产品的堆叠发展，构筑出了一个完整的产品布局。也让大家知道现在的时间点，我们在哪里，之前推出过什么产品，下一步还会陆续推出什么。

一个产品公司在产品线逐渐开展开来以后，「产品的发展地图」（Roadmap）会是关键的战略地图。有清楚的方向之后，需要靠有效「资源控盘」，来执行产品发展策略，有效率运作团队往目标前进。

而每一个产品都要确实的推动上线计画，直到推动到「客户成功」来达成每一个产品的成功。一个一个产品的成功，才能堆叠出一个产品公司的长期发展。

总结一个产品公司的长期成长策略：

1. 产品的发展地图：作为方向指引的战略依据。
2. 资源控盘： 精准分配投入产出，用有限资源最高效率执行产品发展
3. 产品线发展：掌握产品的生命周期，有节奏的推出产品与功能。
4. 客户成功：每一个单独的产品，都要整合有效的上市计划，来达到最高的产品价值。

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