一個軟體產品公司的成長策略：從客戶成功、資源控盤、到產品佈局
產品的客戶成功
軟體產業最早開始的時候，沿用的都是硬體
軟體產業最早開始的時候，沿用的都是硬體思維，軟體產品就像是一個商品的買賣。無論是包裝成「套裝軟體」，還是以「licensing 」的方式，都是把軟體做出來，包裝一個價格，賣給客戶後，「安裝」到客戶的電腦裡。
因為一個產品的「銷售動作」已經完成了，錢也收了，至於客戶用軟體用的如何，有沒有真的有解決客戶的問題，原來銷售的軟體公司其實也不是很在意。
如果你買了真的覺得不好用，原來的軟體公司可能還會「再銷售」給你升級版。
近幾年，才進一步發展出所謂「SaaS」的模式：軟體即服務（Software as a Service），軟體不再是單純的商品，而變成是一種服務，客戶用「訂閱」的方式來取得軟體服務，不喜歡隨時可以取消。
其實說到底，客戶買軟體的目的，不是為了「買到一個軟體」而是為了買到一個對的軟體工具「來解決一個問題」。
所以一個軟體產品的成功，關鍵其實不是銷售模式，而是有沒有確實解決客戶問題，如果說一個產品最好的成功，就是能幫助到客戶的成功（customer success ）。
一個產品達成客戶的成功，才能真正創造一個產品最高的市場價值。
所以如果以產品發展的價值曲線來看，產品價值的最高點，並不是在產品上市的時候，而是在產品上市後，客戶開始採用，並且因此解決了客戶問題，達成所謂的「客戶成功」之後，才會達到產品價值的最高點。
但最開始的設計階段就很關鍵。軟體產品是要解決問題的，產品設計階段的關鍵是「問對的問題」，而不是直接進行「解決方案」的設計。
真正聽懂客戶的需求，並看透真正的痛點，問對的問題，就可以從設計開始就產生產品價值。
接著進入產品開發，然後到產品上市，然後才是產品價值真正的挑戰。
產品上市之後，要有客戶採用、採用後要有客戶使用、使用後要能確實改變客戶的現狀，最後達到客戶成功。這一層一層都是考驗產品有沒有真的做對，也一再透過市場來檢驗產品的價值。
其實一個產品發展曲線，往往最大的「鴻溝」（Gap）就是在上市到客戶成功這一段。
很多產品經理會很執著於「做產品」本身，對於什麼是一個「完美產品」，很有自己的詮釋與堅持。
產品上市之後，如果客戶不採用，還會覺得是客戶不懂的欣賞這個產品，或者業務不懂得銷售產品。
客戶如果是要吹乾頭髮你卻給了他一台Dyson的吸塵器，再厲害的產品沒有解決客戶問題，沒有改變客戶現狀就是沒有價值。
而產品沒有真正解決客戶的問題，沒有客戶願意持續採用，產品的價值就會很快的崩盤。
一個沒有市場的產品，就像地球上許多失去棲地的物種，默默滅絕，我們還來不及知道他的名字，就已經完全消失在世界上。
掌握產品的生命週期
所有的產品，都會有一個生命的終點。無論是最終多麼成功的產品，最終都會有走到生命盡頭的一天。
Nokia, Kodak, MySpace, Netscape 多少曾經輝煌的產品公司，在時代的洪流下都變成了歷史。
如果說「客戶成功」是產品發展路上最大的鴻溝，一旦辛苦跨越鴻溝後，產品的成功有時會成為產品公司最大的包袱。
市場使人渴望，所以一旦取得市場後的快感，小心這種快感會使人沈溺，產生慣性運作的組織，會忘記了加速度。
因為每一個產品都有一個生命週期，所以一個產品的成功，並不保證一個產品公司的長期成功。
一個產品公司的持續成長，必須要在原有成功的產品基礎上，延伸並探索第二個產品，以延續整個產品公司的長期成長。
最好的狀況，當然是第一個成功的產品價值，開始成長停滯或下滑的時候，第二個產品已經開始取得客戶成功，產品之間能夠一棒一棒的層層堆疊出產品線，產品公司的價值才能一層一層的接續成長。
市場是快速變遷的，如果一個市場的戰爭還沒有結束，我們不能因為打下一座城池就只固守這座城池，必須以此為根據地，繼續往下一個城池擴張。
打下一個山頭，紮個營喘個息，就要準備往下一個更高的山頭。
產品一定都有生命週期，成功的產品在時間的巨輪下只會慢慢走向凋零。沒有永遠成功的產品，只有永遠的追求— 對成功的產品永不停止的追求。
產品開發的資源控盤
而產品發展都需要資源，而且資源投入都一定先於價值產出。
所有產品發展，一定都會遇到資源不足的挑戰：人手不足、時間不足、或是預算不足。
所以產品發展還會有一個「資源管理」的題目。要投入多少人力？要什麼時間投入？要準備多少預算？
所以產品投入的資源，也有一個依據時間開展開來的資源曲線。在產品的發展初期，梭哈所有的資源是風險很高的，一般來說是在在產品初步上市之後，隨著市場的反應，再逐漸加大到最大資源。
所以當一個產品公司，從一個一個的產品發展成產品線之後，就會開始出現非常複雜的「資源控盤」的問題。
產品的推出看起來是一棒接一棒的，但對產品開發團隊來說，如果已經有四個產品，幾乎就等於是同時開四個戰場，同時間開打，等於同時間每個產品都需要投入資源。
在產品公司發展的初期，其實反而是最單純的。傾全公司之力，就是要打造出第一個成功的產品。
但在有了第一個成功產品之後，要開始投入發展第二個產品，就開始有資源分配的問題。也許是分配80%的人力在主產品，而20%的人力開始發展新產品。
而隨著第二個產品也逐漸邁向成功的時候，第一個產品也進入維運模式，也要準備發展第三個產品，資源就可能被分散成：50%第一個產品，30%第二個產品，20%發展新產品。資源分配的拿捏就越來越需要智慧。
在產品線越來越完整的階段，「資源控盤」就是一個非常奧妙的題目了。有時候軟體產品的關鍵資源是「人」，而人是最難管理的資源，而當資源控盤往往會牽涉到團隊的重組、組織的調整、甚至是工作方法的改變，背後常常是在挑戰一個公司日常運作的慣性，不可避免在過程中就會有很多的衝突。
而「資源控盤」的精準度，需要有完整的「產品發展藍圖」（Roadmap）。
產品的發展藍圖（Roadmap）
就跟作戰一樣，戰略地圖一定要先有的，戰線現在在哪裡、哪幾個地點需要重點突破、下一個戰線要推進到哪裡，才能夠知道怎麼調兵遣將，做最佳化的資源部署。
之前Facebook曾經發表過一個Facebook十年的產品Roadmap，顯示了Facebook一個接著一個產品的堆疊發展，構築出了一個完整的產品佈局。也讓大家知道現在的時間點，我們在哪裡，之前推出過什麼產品，下一步還會陸續推出什麼。
一個產品公司在產品線逐漸開展開來以後，「產品的發展地圖」（Roadmap）會是關鍵的戰略地圖。有清楚的方向之後，需要靠有效「資源控盤」，來執行產品發展策略，有效率運作團隊往目標前進。
而每一個產品都要確實的推動上線計畫，直到推動到「客戶成功」來達成每一個產品的成功。一個一個產品的成功，才能堆疊出一個產品公司的長期發展。
總結一個產品公司的長期成長策略：
- 產品的發展地圖：作為方向指引的戰略依據。
- 資源控盤： 精準分配投入產出，用有限資源最高效率執行產品發展
- 產品線發展：掌握產品的生命週期，有節奏的推出產品與功能。
- 客戶成功：每一個單獨的產品，都要整合有效的上市計劃，來達到最高的產品價值。