為什麼只會封城？從管理學看中國式防疫的本質是什麼｜微觀管理｜瑪力再說

上海封城已經一個月時間了，期間發生的各種鬧劇、悲劇、慘劇不斷的刷新著我們的價值觀。很多人在分析上海為什麼搞成這個樣子的原因，比如朝令夕改、專業人士受不到重用、中央和地方權力博弈等等。最近北京又狼煙四起，要求各級指揮系統保持24小時運轉，市區官員包片，到一線防疫。有人披露，朝陽區區長帶著自己的團隊進駐封控區的街道，所有官員下街道，所有街道官員下社區，封控區不解封區長不離場，似乎在工作決心上狠狠打了上海的臉，有一種壯士斷腕不回頭的感覺。有網友稱，北京這次的疫情可以作為一個觀察節點，如果北京能控制住，那就說明上海是方法和能力的問題；如果北京防不住，那表明這個事確實沒必要繼續防了。除開病毒本身的屬性和意識形態不談，這種中國式防疫的本質是什麼？北京和上海的模式又會有根本上的不同嗎？今天我們就從管理學的角度來聊一聊這個話題。

Hello大家好，我是瑪力，這是一個提倡思辨和手撕五毛的小頻道，每一期我們將結合一個政治經濟案例，來探討下它背後的原因和不同的思考維度。

在說這個問題之前，我們先來講一個故事，有個才華橫溢的年輕人創立了一間的公司（A公司），這個年輕人聰明、能幹，有想法，幾乎是憑藉一己之力將自己的產品橫掃市場，大獲成功。正當他的事業如火如荼的時候，競爭對手出現了（B公司），競爭對手採取了開放的產業鏈策略，瞬間吸引了無數的上下游廠商合作，使得整個產業環境出現了巨大的改變。但A公司的年輕人相信自己的產品策略沒有問題，堅持跟B公司硬抗，結果A公司營收節節慘敗，終於被董事會趕出了他自己成立的公司。說到這裡，大家應該已經知道我說的誰了。沒錯，這位年輕人就是蘋果教主喬布斯，後面的故事大家應該也都知道了。但，有些細節並不是每個人都知道，那我們就再囉嗦下，因為這個才是本次的重點！

大家都知道，喬幫主是個非常堅持自己想法到變態的人，而當年的他被蘋果掃地出門也是因為他的固執和不妥協，他絕不同意將蘋果電腦變成像PC那樣的開放產品。眾所周知，他離開蘋果之後，一氣之下又創立了Next電腦公司，目標就是跟蘋果對著幹，喬布斯對於自己新產品熱情從未消減，從一顆螺絲釘的位置，到電路板的形狀，到展廳的佈置，他都親力親為。有一次代理商來訪問，等了了他20多分鐘，就是因為他正在指導園丁擺放室外水龍頭的位置。正式由於他這種親自部署親自指揮的全能風格，讓Next電腦的定位沒法滿足大眾市場，92年-93年一年期間9位高管走了7位，成本高的離譜，7年期間只賣出了5萬台，有一半的員工離職，迫使Next只能靠賣軟件為生。我也知道，這次不太成功創業經歷，加上老東家也每況愈下的困境，喬布斯帶著他的next，最終重回蘋果，創造了後面大家熟悉的商業奇蹟。

我們不可否認喬布斯是個天才產品經理和商業奇才，他的蘋果產品線大獲成功，風靡全屆世界。他對於產品的執著和親力親為的精神，在中國IT圈和互聯網圈甚至像聖經一樣被膜拜和學習。然而，喬布斯這種全能的工匠精神，和親自部署親自指揮的風格，是否真的是可以作為學習的案例嗎？作為一名管理者，他真的合格嗎？

被認為是喬布斯齊名的的維珍集團創始人理查德·布蘭森說：「我敬佩喬布斯，但是他跟我是完全不同的兩個人。他曾對犯錯的員工大吼大叫，許多事情都不願放手。他打破了一切我所信奉的原則，在他身上竟能成功也是活久見了，他認為，要學著委任和授權才是企業成功的關鍵。你必須願意讓其他人去成功，同時也寬容他們的錯誤。

著名流媒體Netfilx在自己的企業文化中就專門強調，「我們不贊同一些著名高層領導者的理念，他們通過親自關注細節來造就驚豔的產品或服務。喬布斯的傳奇在於他通過微觀管理讓iPhone 成為了一款很棒的產品。但另一些人則走向了新的極端，自豪地稱自己為納米管理者。主流電視網絡和工作室的負責人有時會在內容的創作過程中做出許多決定。我們不會效仿這種頂層管理模式，因為我們相信，只有整個公司的員工都能做出決策、發表意見，我們才是最高效、最具創新力的公司。」

這兩位可謂是點名打臉喬布斯的典範了，言下之意就是，你的公司確實牛！但我們不認可你做事的方式，我們注意到，Netflix文化中提到一個概念——微觀管理。所謂「微觀管理」，顧名思義，就是管理者透過對被管理者（員工）的密切觀察及操控，使被管理者達成管理者所指定的工作。一般來說，他們會監控和考核每一個步驟。簡單說，就是屬於那種什麼都要管的管理者和管理模式。在現代企業管理模式中，微觀管理已經被證明是一種非常糟糕和沒有效率的管理模式。一個是管理者事無鉅細，把自己搞得非常累，第二是被管理者的積極性和創造性的不到有效的發揮，只能成為老闆的工具人，直接的後果就是上下級關係惡化，離職率變得非常高。

說到這裡，大家應該能明白我想表達什麼意思了。我在之前有一期談到為什麼沒有國家抄中國的作業的時候，曾經提出了有限政府和全能政府的概念。大部分國家政府是一個有限政府的功能，他們只能或者只被允許實行某些權力，所以在就算在抗疫的這種公共健康事件也只能有限的發揮自己的作用，剩餘的功能會由民間和社會團體去承擔。而中國則是一個全能政府的角色，政府的權力和功能被定義得很大，所以在處理緊急事件的時候，往往都會以絕對權威的名義去執行政策，能不能做好，怎麼做，對於民眾來說有存在巨大的風險。而所謂全能型政府的管理模式，往往就是只能通過微觀管理的辦法去執行。對於一個短期目標來說，微觀管理或許能力體現強大的動員能力和執行力，瞬間產生收益。但對於一個中長期目標或者國家治理來說，微觀管理可謂是有百害無一益了，除了我們開始提到的效率低下之外呢，微觀管理還會造成執行者的目標混亂，盲目或者激進的理解領導意圖，沒有責任感，甩鍋、背鍋等亂象叢生，這次上海事件就是一個典型的例子。

那造成這種微觀管理的主要原因是什麼呢？我們先來看兩個例子。

加州大學河濱分校做了兩項實驗。第一個實驗，在一個類似高管的MBA培訓項目中，為了測試參與者對於權威的自我認知，比如問他們是否同意「在我與員工的關係中，我可以讓他們聽話」之類的陳述。又測試們他們對授權工作的的舒適度，比如同不同意「員工是不值得信任」這種管理理念。結果是，感覺權力越小的老闆，他們就越不信任員工。在第二個實驗中，有100名被試者被要求回憶一次他們感到強大或無能為力的經歷，然後他們被問及是否同意第一個實驗中描述的威權領導風格。結果發現當人越感到無能為力時，他們會更加努力地保持自己的權威。

從這兩個實驗中我們不難發現，越是領導力差的人，越是喜歡展示自己的權威和進行事無鉅細的管理。這裡底層原因之一，就是他們自卑啊，他們害怕自己的能力被人超過。心理學家指出，這種人往往由於童年某些經歷和陰影而感到無能為力，所以他們等他們掌握權力時候就喜歡支配他人。他們往往將自己的不稱職感投射到員工身上，特別是對於能力強員工，他們覺得這是對自身價值的威脅。在中國人的職場厚黑學中，對於領導的有個潛規則就是，一定要先乾掉那個工作能力最強的員工，就是這個道理。

第二原因就是，有些管理者隨著職級的晉升，離一線工作越來越遠，他們反而變得更加痴迷於了解一些無意義的小細節，並期望經常做批示和審核工作。這種行為可以幫助他們獲得一些錯過的控制權。正如我們開始所說，控制是一種壓力反應，當管理者壓力變大時，他們會增加控制行為，以此來緩解自己的焦慮。

第三個原因就是，自上而下的組織架構或者等級制度。這種體系最容易讓微觀管理像病毒一樣的傳播開來，最明顯的表現就是目標和責任錯綜複雜地嵌套（俗稱套娃），你的員工的交付內容會影響的你的交付的內容，要確保每個人都能通過，就會導致每個層級壓力都無處不在，遇上完不成的任務就會面臨被炒的風險，最終把人逼上絕路。

華爾街日報曾經寫過一篇文章，專門分析偉大領袖的微觀管理政策，裡面列舉了很多的例子，大家感興趣可以去看下，這樣可以更好的理解本視頻的內容（我會把鏈接放在屏幕下面）。對於中國來說，為了要證明領導人的無所不能和製度優勢，就只能親自部署親自指揮，每遇到一件事情，也只能從上到下設立一個目標，層層考核，為達到目標不擇手段。所謂眾志成城，全國一條心，並不是人心有多有凝聚力，只是層層施壓下的被團結而已，必然會導致執行過程中的亂象重重。所謂的上面的政策都是好的，只是下面的人執行歪的邏輯也就自然不成立了。

回到我們最開始的例子，很多中國人都視喬布斯為神，以為喬布斯和蘋果的成功就在於他的執著和堅持，但卻很少有人關注他的暴脾氣、獨裁專橫的一面，以及他也搞砸過很多產品。

最後，我們就用我很喜歡的Netflix的企業文化中的一句話來結束本期內容吧。

我們告誡員工，不要試圖取悅他們的老闆，而是要努力為企業服務。您可以不同意經理的決定，但不應該隱瞞任何事情。您可以對經理說：“我知道你不同意，但我要採取X，因為我認為這是一個更好的解決方案。如果你想推翻我的決定，請告訴我。”我們不希望員工去揣測經理內心的想法，然後去執行這一猜測。 《小王子》的作者埃克蘇佩里的一首詩提到：“如果你想造艘船，不要老催人去採木，忙著分配工作和發號施令。而是要激起他們對浩瀚無垠的大海的嚮往。