為什麼只會封城？從管理學看中國式防疫的本質是什麼｜微觀管理｜瑪力再說
上海封城已经一个月时间了，期间发生的各种闹剧、悲剧、惨剧不断的刷新着我们的价值观。很多人在分析上海为什么搞成这个样子的原因，比如朝令夕改、专业人士受不到重用、中央和地方权力博弈等等。最近北京又狼烟四起，要求各级指挥系统保持24小时运转，市区官员包片，到一线防疫。有人披露，朝阳区区长带着自己的团队进驻封控区的街道，所有官员下街道，所有街道官员下社区，封控区不解封区长不离场，似乎在工作决心上狠狠打了上海的脸，有一种壮士断腕不回头的感觉。有网友称，北京这次的疫情可以作为一个观察节点，如果北京能控制住，那就说明上海是方法和能力的问题；如果北京防不住，那表明这个事确实没必要继续防了。除开病毒本身的属性和意识形态不谈，这种中国式防疫的本质是什么？北京和上海的模式又会有根本上的不同吗？今天我们就从管理学的角度来聊一聊这个话题。
Hello大家好，我是玛力，这是一个提倡思辨和手撕五毛的小频道，每一期我们将结合一个政治经济案例，来探讨下它背后的原因和不同的思考维度。
在说这个问题之前，我们先来讲一个故事，有个才华横溢的年轻人创立了一间的公司（A公司），这个年轻人聪明、能干，有想法，几乎是凭借一己之力将自己的产品横扫市场，大获成功。正当他的事业如火如荼的时候，竞争对手出现了（B公司），竞争对手采取了开放的产业链策略，瞬间吸引了无数的上下游厂商合作，使得整个产业环境出现了巨大的改变。但A公司的年轻人相信自己的产品策略没有问题，坚持跟B公司硬抗，结果A公司营收节节惨败，终于被董事会赶出了他自己成立的公司。说到这里 ，大家应该已经知道我说的谁了。没错，这位年轻人就是苹果教主乔布斯，后面的故事大家应该也都知道了。但，有些细节并不是每个人都知道，那我们就再啰嗦下，因为这个才是本次的重点！
大家都知道，乔帮主是个非常坚持自己想法到变态的人，而当年的他被苹果扫地出门也是因为他的固执和不妥协，他绝不同意将苹果电脑变成像PC那样的开放产品。众所周知，他离开苹果之后，一气之下又创立了Next电脑公司，目标就是跟苹果对着干，乔布斯对于自己新产品热情从未消减，从一颗螺丝钉的位置，到电路板的形状，到展厅的布置，他都亲力亲为。有一次代理商来访问，等了了他20多分钟，就是因为他正在指导园丁摆放室外水龙头的位置。正式由于他这种亲自部署亲自指挥的全能风格，让Next电脑的定位没法满足大众市场，92年-93年一年期间9位高管走了7位，成本高的离谱，7年期间只卖出了5万台，有一半的员工离职，迫使Next只能靠卖软件为生。我也知道，这次不太成功创业经历，加上老东家也每况愈下的困境，乔布斯带着他的next，最终重回苹果，创造了后面大家熟悉的商业奇迹。
我们不可否认乔布斯是个天才产品经理和商业奇才，他的苹果产品线大获成功，风靡全届世界。他对于产品的执着和亲力亲为的精神，在中国IT圈和互联网圈甚至像圣经一样被膜拜和学习。然而，乔布斯这种全能的工匠精神，和亲自部署亲自指挥的风格，是否真的是可以作为学习的案例吗？作为一名管理者，他真的合格吗？
被认为是乔布斯齐名的的维珍集团创始人理查德·布兰森说：「我敬佩乔布斯，但是他跟我是完全不同的两个人。他曾对犯错的员工大吼大叫，许多事情都不愿放手。他打破了一切我所信奉的原则，在他身上竟能成功也是活久见了，他认为，要学着委任和授权才是企业成功的关键。你必须愿意让其他人去成功，同时也宽容他们的错误。
著名流媒体Netfilx在自己的企业文化中就专门强调，「我们不赞同一些著名高层领导者的理念，他们通过亲自关注细节来造就惊艳的产品或服务。乔布斯的传奇在于他通过微观管理让 iPhone 成为了一款很棒的产品。但另一些人则走向了新的极端，自豪地称自己为纳米管理者。主流电视网络和工作室的负责人有时会在内容的创作过程中做出许多决定。我们不会效仿这种顶层管理模式，因为我们相信，只有整个公司的员工都能做出决策、发表意见，我们才是最高效、最具创新力的公司。」
这两位可谓是点名打脸乔布斯的典范了，言下之意就是，你的公司确实牛！但我们不认可你做事的方式，我们注意到，Netflix文化中提到一个概念——微观管理。所谓「微观管理」，顾名思义，就是管理者透过对被管理者（员工）的密切观察及操控，使被管理者达成管理者所指定的工作。一般来说，他们会监控和考核每一个步骤。简单说，就是属于那种什么都要管的管理者和管理模式。在现代企业管理模式中，微观管理已经被证明是一种非常糟糕和没有效率的管理模式。一个是管理者事无巨细，把自己搞得非常累，第二是被管理者的积极性和创造性的不到有效的发挥，只能成为老板的工具人，直接的后果就是上下级关系恶化，离职率变得非常高。
说到这里，大家应该能明白我想表达什么意思了。我在之前有一期谈到为什么没有国家抄中国的作业的时候，曾经提出了有限政府和全能政府的概念。大部分国家政府是一个有限政府的功能，他们只能或者只被允许实行某些权力，所以在就算在抗疫的这种公共健康事件也只能有限的发挥自己的作用，剩余的功能会由民间和社会团体去承担。而中国则是一个全能政府的角色，政府的权力和功能被定义得很大，所以在处理紧急事件的时候，往往都会以绝对权威的名义去执行政策，能不能做好，怎么做，对于民众来说有存在巨大的风险。而所谓全能型政府的管理模式，往往就是只能通过微观管理的办法去执行。对于一个短期目标来说，微观管理或许能力体现强大的动员能力和执行力，瞬间产生收益。但对于一个中长期目标或者国家治理来说，微观管理可谓是有百害无一益了，除了我们开始提到的效率低下之外呢，微观管理还会造成执行者的目标混乱，盲目或者激进的理解领导意图，没有责任感，甩锅、背锅等乱象丛生，这次上海事件就是一个典型的例子。
那造成这种微观管理的主要原因是什么呢？我们先来看两个例子。
加州大学河滨分校做了两项实验。第一个实验，在一个类似高管的MBA培训项目中，为了测试参与者对于权威的自我认知，比如问他们是否同意「在我与员工的关系中，我可以让他们听话」之类的陈述。又测试们他们对授权工作的的舒适度，比如同不同意「员工是不值得信任」这种管理理念。结果是，感觉权力越小的老板，他们就越不信任员工。在第二个实验中，有100名被试者被要求回忆一次他们感到强大或无能为力的经历，然后他们被问及是否同意第一个实验中描述的威权领导风格。结果发现当人越感到无能为力时，他们会更加努力地保持自己的权威。
从这两个实验中我们不难发现，越是领导力差的人，越是喜欢展示自己的权威和进行事无巨细的管理。这里底层原因之一，就是他们自卑啊，他们害怕自己的能力被人超过。心理学家指出，这种人往往由于童年某些经历和阴影而感到无能为力，所以他们等他们掌握权力时候就喜欢支配他人。他们往往将自己的不称职感投射到员工身上，特别是对于能力强员工，他们觉得这是对自身价值的威胁。在中国人的职场厚黑学中，对于领导的有个潜规则就是，一定要先干掉那个工作能力最强的员工，就是这个道理。
第二原因就是，有些管理者随着职级的晋升，离一线工作越来越远，他们反而变得更加痴迷于了解一些无意义的小细节，并期望经常做批示和审核工作。这种行为可以 帮助他们获得一些错过的控制权。正如我们开始所说，控制是一种压力反应，当管理者压力变大时，他们会增加控制行为，以此来缓解自己的焦虑。
第三个原因就是，自上而下的组织架构或者等级制度。这种体系最容易让微观管理像病毒一样的传播开来，最明显的表现就是目标和责任错综复杂地嵌套（俗称套娃），你的员工的交付内容会影响的你的交付的内容，要确保每个人都能通过，就会导致每个层级压力都无处不在，遇上完不成的任务就会面临被炒的风险，最终把人逼上绝路。
华尔街日报曾经写过一篇文章，专门分析伟大领袖的微观管理政策，里面列举了很多的例子，大家感兴趣可以去看下，这样可以更好的理解本视频的内容（我会把链接放在屏幕下面）。对于中国来说，为了要证明领导人的无所不能和制度优势，就只能亲自部署亲自指挥，每遇到一件事情，也只能从上到下设立一个目标，层层考核，为达到目标不择手段。所谓众志成城，全国一条心，并不是人心有多有凝聚力，只是层层施压下的被团结而已，必然会导致执行过程中的乱象重重。所谓的上面的政策都是好的，只是下面的人执行歪的逻辑也就自然不成立了。
回到我们最开始的例子，很多中国人都视乔布斯为神，以为乔布斯和苹果的成功就在于他的执着和坚持，但却很少有人关注他的暴脾气、独裁专横的一面，以及他也搞砸过很多产品。
最后，我们就用我很喜欢的Netflix的企业文化中的一句话来结束本期内容吧。
我们告诫员工，不要试图取悦他们的老板，而是要努力为企业服务。您可以不同意经理的决定，但不应该隐瞒任何事情。您可以对经理说：“我知道你不同意，但我要采取 X，因为我认为这是一个更好的解决方案。如果你想推翻我的决定，请告诉我。”我们不希望员工去揣测经理内心的想法，然后去执行这一猜测。《小王子》的作者埃克苏佩里的一首诗提到：“如果你想造艘船，不要老催人去采木 ，忙着分配工作和发号施令。而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。