相對於自組織的他組織 (hetero-organization)作用力

自組織＝無形之手的作用力：

無形之手(invisible hand)的概念，首度由現代經濟學鼻祖亞當史密在《國富論》(Adam Smith, The Wealth of Nations)中提出。從複雜科學眼光，史密所洞察的「無形之手」其實就是完全「去中心化(decentralized)」的市場自組織力量。他發現：當每個人都按照自己的自由意志，追求自己的最大利益時，那麼在「完全競爭(perfect competition)」的供給與需求行為相互制衡下，整個市場就會達到平均成本最低，資源使用效率最高的狀態。這種稱為「私利即公益(private interest is public welfare)」的效應可解釋為：在去中心化自組織的「微觀個體行為湧現宏觀整體效應(local action, global effect)」作用下，所達成的一種平衡性的系統狀態。

因此，按照亞當史密的定義，我們可很容易將無形之手與自組織作用連結起來。事實上一直到今天，無形之手可創造出「私利即公益」最有效率世界的概念，仍是主張「政府不應干預市場」的鐵桿自由派經濟學家意識形態的核心。

市場失靈與政府可見之手的出現：

不過，實踐證明「完全競爭市場」是個陳義過高的理想狀態。許多「市場失靈(market failure)」現象層出不窮。例如，生產與消費過程產生的環境污染「外部成本(external cost)」問題；獨佔、寡占壟斷所造成不公平競爭問題等，都成為「私利破壞公益」的明證。再如，理想化的自由競爭雖可達資源使用效率(efficiency)目標，但它無法促成財富分配的公平(equality)目標；這也是在正反饋馬太效應(Merton,1968)下，資本主義會出現貧富不均現象的根本原因。

由於自由競爭市場會出現這些失靈現象，因此就促使政府必須出手，採取措施來導正這些缺失。例如用重罰來促使生產與消費過程所發生外部成本的「內部化(internalization)」；用開放市場以及資費管制等政策，來解決市場獨、寡占問題；用累進稅來扶貧抑富等。相對於「完全競爭」市場的自組織無形之手，這些干預措施就是政府所伸出的「他組織可見之手(hetero-organizing visible hand)」(毛治國，2018)。

企業的可見之手：

亞當史密的完全競爭市場有交易成本(transaction cost)為零的假設，但這一假設所想像的生產者與消費者都是小單位且數量龐大的個體戶，因為沒有任何個體戶有能力左右市場供需與價格，所以當市場均衡狀態出現時，就完全不會有貨比三家後的比價成本差出現。不過實踐證明，零交易成本的假設並不實際。不只比價現象仍然普遍存在，異地價差更是貿易的基礎；此外生產與消費如果成為有組織的聯合行為，那麼對市場價格就會具有議價優勢，產生所謂「生產者或消費者剩餘(supplier or consumer surplus)」的利益（這相當於是一種負交易成本）。於是就有生產者為了更有系統地擴大供給者剩餘，就發展出企業組織(corporate)來賺取規模經濟與範疇經濟的利益。

有鑒於1850年美國跨洋鐵路系統完成（成為當時全球規模最大，管理技術最先進的產業），企業組織所作決策對市場供需開始產生顯著影響，哈佛大學錢德勒(Alfred Chandler)教授於1977年出版《可見之手：美國企業的管理革命》(Chandler Jr., 1977)，認為1850年是市場經濟與管理經濟(market economy vs managerial economy)分水嶺，從那時起大型企業組織正式成為一隻對市場有影響力的「可見之手」，市場本身的無形之手不再是存在市場中的唯一作用力。

自組織人類系統中的他組織之手

人類社會是個自組織系統：

所謂自組織系統是在去中心化（沒有中央決策者）的情況之下，也能自發進行「創生、存在、演化」的系統。電影《侏羅紀公園(Jurassic Park)》有句名言「生命會自尋出路(life finds a way)」，用以說明在單性恐龍族群中，部分恐龍會出現自發轉性以便繁衍後代的現象。人工繁殖的吳郭魚出現雷同的轉性案例。這些都是生命系統具有自組織演化能力的例證。

自然界還有許多生物的自組織群居方式令人驚異。

例如：已經存在上億年的非洲白蟻，通常以上百萬隻的規模群居，可建造出地上3米高的通氣通風用的蟻丘，以及深入地下3米的恆溫恆濕大蟻穴；穴中井然有序地分設蟻后產房、孵化育幼室、食物儲存庫、菇菌養殖區、水源等區隔。這是大自然群居的古老生物，在沒有藍圖、沒有指揮官（白蟻甚至無眼無腦，只以費洛蒙嗅覺作為主要溝通工具），僅憑群體本能的自組織協調力，所創造出來（遠比蜂巢、鳥巢等結構更複雜）宛如一座微型城市的驚人傑作(Heylighen, 2001)。

人類社會，從史前穴居家庭，經過漁獵家族聚落、階層化的農業酋邦部落、職業分工的市集城市等階段，最後建立初期國家；這一路下來的早期人類文明發展史，都是在完全沒有文字記載時代發生的；即使後期出現許多難以考據的英雄傳說，但這段不知明確具體領導者為誰的史前史，基本上也都可視為人類為適應當時環境的演變，以集體協力合作所共同創造出來「因緣和合、常變循環」的宏觀自組織成果。

但自有信史之後，人類歷史就在「時勢造英雄、英雄造時勢」的因緣成果中循環，這時人類自組織社會中，領導者「可見之手」所起的作用就不再能忽略，因此也就出現「自組織無形之手與他組織可見之手」究竟是如何互動的問題。

領導者在人類系統中的地位：

人類系統（包括政府、企業、各種營利/非營利社團/社群等）都是自組織與他組織作用力並存的系統，而領導者則是人類系統中最具代表性的他組織可見之手，也是我們探討他組織作用力的主要對象。而要探討領導者在自組織系統中所起的作用，我們由上到下分三個層次來展開這個議題：系統與環境、人與環境、人類系統與環境。

系統與環境：

具有自組織特性的系統與環境關係，在前面我們已經將它們定義為內因與外緣關係，兩者互動會發生因緣和合成果的反應：亦即系統會在環境變化超過它的容忍度時，改變自己的結構與功能來重新適應環境。見圖1。

人與環境：

人本身就是一個自組織與他組織功能並存的系統。人的生理系統，包括：呼吸、消化、血液循環、神經感應傳導…，乃至前面提過的生理自穩定機制(homeostasis)與免疫系統等機能都是自律而不隨意的，也就是自組織的，它們對於環境都有自發適應力；但人類更重要的是具有稱為能動性(initiative)的自由意志，例如有可自由思考的腦、能隨意運動的手腳、能用來飲食與發聲的口腔等非自律性的他組織能力；所以人類除了被動適應環境外，也有能力去主動創造或改造外部環境來適應自己。

古人把具有無形之手作用的環境稱為「天道」（例如《荀子》有「不見其事，但見其功，夫是之謂神」的說法），把具有能動性的人類可見之手所起的作用稱為「人道」，因而對人道與天道的互動提出「天人合一」的想像。見圖2。

人類系統與環境 — 領導者中介角色的出現：

人類系統以人作為「元素」組成，一旦形成組織，就出現了有別於一般系統成員的領導者（可為個人或由小群體組成）的「結構」角色，來發揮「對內統合意見，帶領組織採取一致行動；對外代表組織，與外環境進行交涉與互動」的「功能」。在這種結構-功能分工下，人類系統的自組織與他組織作用力也就出現分流，他組織力向領導者集中，系統成員則保留自組織力。至於領導者的產生以及領導者他組織力的運用，通常也會依組織性質，而產生出不同的運作規律。

領導者的產生若視為一種湧現過程，至少有五類力量來源可用來支撐一個領袖的誕生：專業智力（expert power）、強制力（coercive power）、獎賞力（reward power）、偶像魅力（reference power）、合法力（legitimate power）(French & Raven, 1959)。這些力量並非互斥，可多管齊下運用。

例如：上古的巫師掌握神祕事物的解釋權（屬專業智力），就可用以取得社群的領導權。而原始酋邦社會的酋長，通常都由能夠壓得住其他挑戰者的武裝實力最強者（屬強制力）來擔任。此外，歷史上許多炒短線的將軍，用放縱軍隊掠劫被攻破城市（屬獎賞力）的方式，來鞏固自己的領導力。至於夏禹取得舜的禪讓，就是因治水功勳的「偶像魅力」所形成非他莫屬的形勢而得到的結果。最後，宥於宗法制度嚴格的繼承權規定，使周公再怎麼賢能也只能攝政，不能稱王；曹操初崛起時，必須挾天子才能令諸侯；這些都是「合法力」的制約效果。

至於領導者他組織力量的運用，不同組織也會發展出特定的規範。例如，首長制的組織（包括企業組織、非委員會制的政府部門等），一旦發生爭議，首長說了算，因為他必須為後果負全責；對合議制的組織，領導者只是議事程序的主持者，一旦出現爭議，他必須運用各種衝突化解手段，設法異中求同，為組織找出問題的可行對策。

相對於人類系統的外部環境，除了大自然以及無形之手的市場都屬自組織力量外，前述政府可見之手所產生的他組織作用力，往往也是人類系統（例如企業組織等）必須承受來自外環境的力量。見圖3。

自組織網路社會與他組織之手：

理論上，現代網路的訊息擴散具有去中心化的自組織性（例如維基百科的建構與發展，就是典型案例）。本世紀初的2010年代，在不知發起人為誰，沒有具體領導人情形下，通過網路自組織訊息的擴散，引爆了「阿拉伯之春」運動，顛覆了許多長年執政的阿拉伯集權政權。

後來網路社群發展出「同溫層」文化後，就給別有居心的「他組織」之手介入社群的機會，出現以影武者「帶風向」、甚至是黨同伐異霸凌的方式，去導引網路訊息的走向，來滿足他們的主觀偏好與個別利益。不過，運用網路訊息所組織的群眾力量，因爲不具有真正的「控制性」，所以它雖然可發揮很強的破壞力，但對破壞之後的建設就不容易再使得上力量（這是一種「可馬上得天下，但不可馬上治天下」的案例）。以「阿拉伯之春」運動來說，它當年固然顛覆了許多集權政權，但這股力量並沒有能力去成就出任何真正的民主政權，而人民生活與福祉也未在這一運動後獲得真正改善。

水能載舟也能覆舟：

對具自組織特性的人類系統（不論是政權或企業）來說，即使是通過合法程序產生的領導者，也都必須切記「水能載舟也能覆舟」的道理；亦即行事必須誠心正意，秉持「有所為、有所不為」的原則，善用自己的可見之手與系統的無形之手共同合作，從基本面下手，去謀求與創造增進社會整體福祉的具體成果；而不應走偏門炒短線，用美化財務報表，或「內宣、外宣」等虛偽手法去堆砌業績的假象。因為唯有凡事遵循正道才能經得起考驗，才能對得起自組織系統成員們對自己的信任與「付託(entrustment)」，而不致於在「海水退潮後被人發現沒穿褲子」，遭人看破「欺人更自欺」的真相，最後不免在歷史裁判下被淘汰。

因爲任何人類系統的領導者，講到底都只是自組織系統的代理人(agent)而已，他們肩負有良善管理人(fiduciary)必須善盡的義務，也有必須遵守的一套成文與不成文的組織治理(governance)規範。

內因緣和合、外因緣和合（影響力、組織力、戰略力、變革力）：

從圖3可知，領導者是存在於人類系統與外在環境之間的他組織可見之手，具有「居上啟下、承內啟外」的關鍵性功能。領導者所發揮的這一功能，其實就是整體性因緣和合成果的功能(毛治國，2018)。

圖4顯示：人類系統內部以及人類系統與環境之間存在內、外兩層次的因緣關係。內因緣關係反映出領導者是系統成員的「外緣」，這一外緣對自組織系統成員發揮既「制約（負反饋：維持系統紀律）」又「激勵（正反饋：催化成員內在動能）」的影響力(influence power)作用，並進一步用組織力(organization power)把系統成員組織成一支群策群力、具有成就事功潛力的隊伍（見圖5(A)）；至於外因緣和合則是領導者帶領人類系統，針對外緣所帶來的持續性威脅或機會，採取有效的戰略力(strategy power)作為，以常變循環、與時俱進的方式，把握臨機破立的契機，進行必要的系統轉型再造，來適應新的環境（見圖5(B)）。很顯然的，內因緣和合成果是外因緣和成果的前提，但領導者也未嘗不可運用外因緣和合的需要來催化內因緣和合的發生（例如，歷史上許多藉著發動對外戰爭來團結內部力量的案例）。

領導者和合內外因緣以適應環境變化，是種常變循環的歷程，亦即領導者必須針對環境出現的新機緣，適時而主動地採取打破現況，推動組織轉型再造工作；但打破現況必然引發阻力，因此如何化解阻力，催化助力，就是領導者和合因緣成果所必需擁有的基本功夫，這種能力稱為變革力(planned change power)。見圖4,5間的方框。

舉例來說：(1)北宋軍隊對遼作戰一路敗北，等到狄青領軍就連戰皆捷，這是兵隨將轉，亦即是一種在「因隨緣轉」、「強將手下無弱兵」的內因緣成果效應下，接著創造出擊敗遼軍的外因緣成果的案例。(2)至於前面提過施振榮「據因造緣」以及郭台銘「據緣造因」的創業成功過程，都可視為在內因緣和合基礎上再接著創造外因緣和合成果的案例。

因緣成果與他組織可見之手

領導者他組織之手的因緣成果機制：

領導者他組織之手和合內外因緣，帶領人類系統適應環境，求取生存與發展。要使這一攸關領導人功能的概念具有可操作性(operational)，就必須了解：領導人如何激發組織的行動力，並運用這一行動力來成就組織績效的具體因緣成果機制(mechanism)。不過在討論組織層級之前，我們先從個人層級的因緣成果機制說起。

個人的行動力：

《孟子》用「挾太山以超北海，非不為也，是不能也」清楚揭示了人的行動力(action force, F)決定於企圖心(motivation, M)與能力(ability, A)兩個因素，並且缺一不可。這一關係可公式化為F=M x A（符號恰與牛頓第二定律相同）。接下來的問題是：有了行動力是否就一定能成就事功？

個人成就的因緣成果MAO方程式：

力量必須拿來完成某種「工作」才有意義；物理學告訴我們，一股力量有沒有做「功 (work, W)」是以它所產生的位移量D (displacement, D) 來衡量，用公式表達就是W=M x A x D。拿物理概念作類比，人的行動力要成就事功，就須要有發揮空間（用武之地），這裡的「空間」或「用武之地」可用來對應物理意義的D；若轉換成管理語言就是「機緣(opportunity, O)」。因此換成白話來說：一個有事業成就的人，他的成功方程式是W=M x A x O；其中的O可以是完成式，代表當事人已經成功；也可以是未來式，這時的MAO方程式就代表一個想要有所成就的人所需具備的條件。

MAO方程式反映的其實就是因緣成果概念，因為其中的行動力M x A是當事人可自行掌握與培養的內因依據，而機緣O則是相對不可控的外緣條件，至於事功W就是內因外緣和合所修成的正果。

舉例：2012年當林書豪還是紐約尼克隊(New York Knicks)板凳球員時，空有行動力(M x A，內因依據)，卻沒有人認得他。後因主力球員缺席，他獲得上場一試機會(O，外緣條件)，結果創造連贏12場，場場都有個人精彩演出的Linsanity奇蹟。林書豪案例印證W=M x A x O方程式具有實用性的解釋力。

MAO — 從個人成就方程式到組織領導力公式：

MAO方程式可用來理解個人成就，接下來是如何將它一般化為他組織作用力對自組織系統所產生的領導力。

任何組織都是個人的組合，因此要激發組織的行動力（內因），他組織力就必須激發系統內每一成員的M x A潛力；而要帶動組織成就整體績效，他組織力還必須在已激發的行動力基礎上，再進一步給出方向，帶領組織去把握有利發展的外在機緣(O，外緣)，創造組織適應環境的整體績效。上述關係可歸納為以下兩公式：

上述符號中的下標則反映出：要激勵個別成員i的行動力必須因人制宜，採取具有針對性的不同措施。例如：好名者以名勵之，好利者以利誘之；吃軟者軟攻，吃硬者硬逼等。

公式2括號內的淺色「O(領導者內因緣、外因緣合力)」項是公式1下列項目的展開，

它的前項「領導者內因緣和合力」產生的是對內「影響力、組織力」，用以激發系統成員的行動力；它的後項「領導者外因緣和合力」產生的是對外「戰略力、變革力」，用以指引系統成員創造組織績效的方向。當領導者和合內、外因緣的作用力都已分別轉化成影響力與戰略力後，系統成員就會產生出集體性的行動力成為「系統內因」，直接與環境外緣去和合成果。由於括號內的淺色項，都已以影響力、組織力、戰略力、變革力的形式充分融入系統內因，因此將它刪除後，公式2就可簡化回歸為M x A x O的形式，反映出領導力所產生的因緣和合成果效應。

公式3相當於圖4, 5的數學符號表達方式，兩者在意義上可完全對應。

影響力、組織力、戰略力、變革力的內涵：

從以上討論可看出，領導者為了和合內外因緣，他的可見之手必須對內發揮影響力、組織力，對外發揮戰略力，並善用綜合性的變革力，才能整合系統內的自組織力量，來有效因應外部環境的挑戰。影響力、組織力、戰略力、變革力都是領導者都必須落實培養與修煉的功夫；進一步的相關資料，讀者可參考毛治國《管理》一書中第八章〈領導〉與第九章〈戰略〉的內容。在此不再展開。

常變循環、臨機破立與他組織可見之手

常變循環與他組織之手：

在自組織的常變循環過程中，他組織之手所發揮的功能是：(1)對於處在守常態的系統，必須精實異常管理(exception management)機制，發揮「損有餘、補不足」功能，使系統維持在自穩定狀態；(2)當系統已到必須以變革才能適應環境的變化時，就必須及時下達從守常態進入應變態的「換檔」決策，啟動系統應變程序；(3)當系統已完成相變時，再次將系統「換檔」重新導入守常狀態。

不過，所謂常變循環其實還有大循環與小循環之分。上述的(1)、(2)、(3)三階段的說法，指的是大循環，其中的(2)、(3)兩階段帶動的是系統結構的整體性相變；這種規模的變革通常只會隨著環境巨變的出現而間歇性發生。另一種相對於上述「宏觀質變」的應變循環是系統局部規模的「微觀量變」 — 這種量變可以是局部組織「去熵化」的整頓，用來提昇它們的紀律與效率；也可以是推動大規模系統質變前的試點性前導方案(pilot project)。這兩類微觀變革通常會出現在上述以系統相變為目標的大循環之間，它是具有漸變、量變性質的小循環，也是組織生命力的一種表徵。

發生於應變態，帶動系統質變、相變的大循環，通常都由組織的最高當局親自操盤；至於發生於守常態的量變、漸變小循環，通常由組織內的經理階層以專案管理(project management)的方式來執行。在毛治國的《管理》書中，大循環稱為「大執行」，小循環稱為「小執行」。

以上論述基本上是從企業系統觀點所作的討論，如果要把觀點擴大到政治系統，在應用上其中的有些概念須先加以修正。例如「換檔」的概念就有許多解釋的可能：(1)在選票民主制國家，這代表選民用選票更換執政黨的「換黨」執政；(2)在古代封建皇權時期，這代表老王朝的顛覆與新王朝的更替；(3)在君主立憲國家，這代表內閣換黨組閣的小循環（但只要君主猶在，大循環就不發生）；(4)在極權獨裁國家，這可代表政權被推翻…。由於政治領域不是我們討論的重點，就不再繼續展開。但是藉這些討論可說明：自組織系統理論在應用上，只要針對應用領域的特性將部分概念做適當修正，它的基本原理具有廣泛的普適性。

臨機破立與他組織之手：

他組織之手在非常複雜的自組織臨機破立過程中所發揮的功能，歸納來說最主要的是：通過變革管理(planned change management)的手段，使破立過程中具有偶然性的分岔，變成規劃下的必然；亦即把系統演化的走向導引到自己預設的方向與目標，並阻絕掉出現其他意外分岔的可能性（見圖6中著有底色的破立演化軌跡）。他組織之手如果不能在臨機破立的相變關頭，控制住不預期分岔的發生，那就會導致系統出現耗散與覆亡的危機。

自組織為主、他組織為輔的共舞模式

自組織、他組織兩力並存的世界，誰主、誰從？前面提過：

人類是生存在自組織之海中的魚，因為習焉不察而忘了「海水」的存在。事實上，人類文明的發展，其實也是自組織與他組織兩股力量共同努力下的成果，但過去人類把功勞完全攬為自己所有，忽略了自然界自組織力量的貢獻。

例如：(1)最古老的農業，人類所做的只是改善作物、牲畜的生長環境與條件；至於作物、牲畜本身的生長，靠的是自組織力量，他組織之手干預過頭，就會落入「揠苗助長」的下場。(2)以生病醫療為例，他組織之手所做的其實只是中醫所說「扶正驅邪」的工作，真正痊癒所依靠的還是身體的免疫系統功能。以SARS、新冠肺炎為例，一旦得病都無藥可治，要痊癒只能靠自組織免疫力發揮功能。(3)再以化學工業為例，所有化學反應都是自組織作用，人類之手所做的不過是改善化學反應環境與條件，來提高產量與良率而已。

所有事實顯示，人類的世界其實是以「自組織為主、他組織為輔」的方式在運作的世界，人類一旦想要越俎代庖，認為自己可以人定勝天，大自然就會毫不客氣地反撲。近年各界推動ESG(environment, social, governance) (Holmberg (Ed.), 1992)，以及SDG(sustainable development goals) (Brundtland et al., 1987)等運動，算是遲來的反思行動，但許多地方仍做得遠遠不夠，而且也太慢。

尊天道、興人道：

把自然界的力量視為一隻無形之手，我認為古人已經有此認識（例如《荀子》、《老子》），只是他們還不可能講出「自組織」這個概念而已。對於天道、人道關係，明代理學家羅欽順很明確的說「天之道莫非自然，人之道皆是當然。凡其所當然者，皆其自然之不可違者也」，意思是：人道不可違反天道。清初的王船山則更進一步說「天道無擇、人道有辨（人道不同於天道，有善惡之辨）」，提醒我們「天道無為而無所不為，人道有為而有所不為」的道理。以自然律為例：非洲草原公獅會將非己出的吃奶仔獅殺死，以讓母獅得以重新發情，來與自己交配生育自己的後代；但這種行為絕不為人類社會接受。

這些論證，讓我們注意到：人道（可見之手）不必全然遵守天道（無形之手）的規律，人道所採行只是天道規律的一個子集合。因此在「自組織為主、他組織為輔」的世界，他組織的可見之手所應遵循的的行為準則是「尊天道、興人道」，其中的「尊天道」是尊重而不違反天道，而不是無條件「遵行」天道。

領導給方向、組織出力量：

領導者是他組織可見之手作用力的執行者，在「自組織為主、他組織為輔」的精神下，領導力的真諦是「領導給方向、組織出力量」，意思是：領導者必須認識任何組織都具有先天動能；要領導一個組織，千萬不要用拉無動力牛車的方式，企圖用蠻力去讓它前進；而要採用開汽車的辦法，先找到那把鑰匙(key — 雙關語)，去啟動它引擎的動能 — 這樣領導者就能以舉重若輕的「用勢不用力」方式，只要管好車子的方向盤、煞車與油門，就可將車子開到任何要去的地方。

The Force：《 星際大戰(Star War)》電影系列中，有個神秘而講不清的概念「原力(The Force)」。我認為如果把星際大戰的世界也視為一個他組織與自組織兩力共舞的世界，並且將「原力」解讀為存在於自然界無所不在的「自組織」力量的話，那麼在《星際大戰外傳：俠盜一號 (Rogue One: A Star Wars Story)》中，甄子丹所飾盲劍客的口頭禪： “I’m the man with The Force; The Force is with me”所代表的境界，就是每一個領導者所應追求的目標，換句話說：每個領導者都應讓自己的他組織之手，隨時都能得到自組織無形力量的加持與奧援，並且與它融為一體，來執行自己的領導任務。

新的系統觀、世界觀、管理觀

自組織系統觀：

我們用了五篇文章的篇幅介紹「自組織系統」理論。這一套理論其實也是管理的兩大核心工作 — 決策與執行 — 所應共同遵循的基本規律。

自組織系統理論歸納出「因緣成果、常變循環、臨機破立」三個基本原理。其中因緣成果是統攝自組織全面現象的規律；常變循環是制約自組織系統縱斷面生命歷程的規律；而臨機破立則是系統相變過程所遵循的一套規律。從規律涵蓋範疇來說，它們有「面、線、點」的差異，所以我們依序將它們稱為第一、第二、第三自組織原理。

新的世界觀：

自組織系統觀的建立，代表我們重建了一套新的世界觀，去重新認識自己是生活在一個「自組織之海」世界的事實。這個「自組織之海」的世界是可見之手與無形之手共舞的一個世界。而人類的文明其實也都是在「自組織為主、他組織為輔」情形下，由大自然無形之手與人類可見之手所聯手創造出來的成果。

如果把無形之手視為「自然的天道」，那麼可見之手就是「應然的人道」。根據這個概念，在與自然無形之手共舞時，人類可見之手的功能就是《中庸》所稱「天生人成（天人合德）、參贊造化」，意思是：人類的可見之手藉助自然界的自組織力量的幫忙，去讓人類世界變得更好一點。

新的管理與領導觀：

通過自組織系統觀的建立，管理者也必須重建自己的管理觀：管理工作必須善用自組織所可創造的「勢」來成就事功，不要再單獨只用可見之手的蠻力來做事。

領導者必須認識：任何人類系統都是有生命力的自組織系統，都具有可被激活與誘導的內在自發性動能；因此領導的真諦就是先催化與激勵組織的內在動能，然後以「領導給方向、組織出力量」的方式帶領組織去成就事功。

因此，領導者必須學習如何與人類系統的生命力共舞，並把「使自己的他組織力量與系統自組織力量融為一體」，當作事業生涯中最重要的一項修練功夫。

參考文獻

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本文作者：毛治國

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