子謙
子謙

管理與藝術的底蘊,科技與傳統工藝的融合,分享人生的經驗、職場上的歷練,藝術上的體驗,讓彼此互相學習與成長。

職場漫談|去除那一隻看不見的手

亞當.史斯密在《國富論》中提到「一隻看不見的手」,他認為,若是每個人都能夠在自己的職務範圍內把事情做到最好,那麼從整體角度而言,就能得到最好的結果。事實上真是如此嗎?

太棒了!客戶終於同意與我們啟動一項專案,大家的辛苦沒有白費,懸在那裡的一顆心總算可以暫時放下,開始準備內部開案,接下來就是盡快完成公司立案申請。

「對不起,立案申請應該是另一部門要去執行,不是我們喔!」說話的是該單位主管。

「咦~據我所知,上一次的申請就是貴單位,這次有何不同嗎?」我接著問。

該主管回答:「上一次我們是幫忙,但應該要由另一單位去申請。」眼見沒有共識,於是我另行請教負責這流程的主管。

經過了解,原來在系統的運作上是有一定的彈性;第一種方式是上次「幫忙」申請的那個單位,原本就必須因為新專案的成立,在工程資料上傳至系統的同時,順手勾選立案的申請即可。

第二種方式,則由專案經理先向文管中心申請案號,取得之後再告訴該單位負責的工程師,由該工程師上系統將資料上傳;從流程的傳遞與處理時效而言,第二種方式的作業成本顯然是大於第一種。

亞當.史斯密在《國富論》中提到「一隻看不見的手」,他認為,若是每個人都能夠在自己的職務範圍內把事情做到最好,那麼從整體角度而言,就能得到最好的結果。事實上真是如此嗎?

每一個專案在執行或者解決問題過程中,都有可能因為某些因素,發生不同部門之間的利益衝突,譬如為了捍衛KPI、OKR或是考量部門利益,反而造成整體有不合理的影響,縱使對於自身而言是有效率的,但卻可能造成更多的資源浪費、成本提升,對於專案毫無效益。

執行者、部門往往受限於功能的設定、專業、經驗、思維、主管態度與價值觀,習慣性從自身的利益去思考,而無法從整體的角度與高度去理解彼此的想法,沒有共同的目標,也就容易產生隔閡而未能順暢的溝通,為了讓專案繼續往前進與解決問題,必須從整個組織(如專案團隊)中尋找最佳解決方案。

因此,在面臨到這些衝突事件時,必須跨部門聚集參與者,讓每個人都參與進來,並以全體最佳化的觀點去判斷,避免彼此有利益上的衝突,讓所有成員具有一致的共識,以實現團隊應達到的目標。

在TMS(Toyota way Management System)豐田管理系統中因應組織、團隊所遇到的問題無法解決時有一套運用「大部屋(Obeya Room)」的機制,其目的是把在做的事、碰到的問題、專案進度都視覺化,讓利益相關人隨時介入,快速解決問題,加速決策,促使計畫順利如期推進。

大部屋(Obeya Room)

唯有人對了,一套機制也才能有效的執行,所以身為主管的您,是否會願意理性的思考,做出對於整體是最佳貢獻的決定?或是為了達成共同目標,即便是多花了一些時間與作業,也願意告訴部門同仁,共同為團隊創造出價值?


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