什麼是 #一頁閱讀？就是隨手翻開一本書中的一頁，就針對裡面的內容詳讀和思考，然後用隨筆的方式紀錄下自己的心得。 行銷人在數位學習的新創領域鑽研，進入科技業成為海外擴張策略團隊成員。以數位學習的專長帶領公司將經驗技術拓展到世界各地。 熱愛閱讀與寫作，重視身心靈平衡與健康的生活。
培訓不再只是被動接收需求的單位－《將培訓轉化為商業結果》
從行銷身上學習怎麼做好培訓。
行銷和培訓，兩者的本質都是一種溝通。
行銷在數位、社群的技術當中，是需要階段式的佈局，因為消費者接觸廣告、產品的渠道越來越多樣、複雜和碎片，把握住每個與消費者的接觸點，精準地曝光又不能造成厭煩，即使造成厭煩也要讓他下單！
培訓在現在這樣的環境中，同樣的也正在數位轉型和社群化，也就是說，以前透過舉辦一整週的訓練課程，把員工集中在一個教室裡的模式越來越不適用了，你會想：講師不是都越來越能言善道嗎？怎麼會留不住人呢？並不是講師或課程內容怎麼了（講師的表演和內容絕對是越來越豐富有趣），而是我們的習性改變了，不只是培訓而已，任何接收資訊的方式都不再是像以前晚間 6 點一到，全家人坐在客廳前面看新聞配飯，也不再是早上 6 點等著投遞的報紙，我們隨手拿起手機都可以接收世界各地的內容，培訓也是一種資訊的傳遞，同樣需要隨著人類行為而改變。
這兩個項目都是透過一連串的溝通，達成我們期待受眾要達成的任務。
行銷的目的是消費，培訓的目的是績效。
但就像傳統的行銷，過去沒有這麼發達的廣告投放工具可以追蹤到詳細的數據，沒辦法幫助我們檢驗行銷人員做的事情有沒有貢獻，這篇文案、這張圖片、這支影片……到底哪一個效果比較好？沒辦法衡量的事情就無法被管理，但是現在已經不一樣，所以 Martech 的人才稀有也昂貴，也有很多工具無止盡的精進，如今，行銷直接能預測銷售成果是必然的，已經有大量的證據，支持行銷人員的所有行動。
而培訓的目的就是人才的績效，這點其實非常困難，因為績效的成因太複雜了，所以培訓人員難以知道該如何證明績效是源自於培訓的貢獻，以至於逐漸退居幕後中的幕後，變成一種服務支持，大多數的工作是在邀請講師、開課程、做滿意度調查等等，但在培訓後的追蹤和驗證，沒有太多存在感。
對啊，我原本也覺得這件事不可能，若說公開班就算了，學員很自虐的在工作之餘來報名課程，身為開課單位當然要極盡所能的將他們操到爆！課前作業、課中訓練、課後實戰、定期追蹤等等，任何機制都可以設計（只是學員的留存率備受考驗，很可能中途烙跑 XD），這樣的課程就會獲得很棒的口碑好評，因為上完課的學員都真正脫胎換骨，人證、物證都在，自然能吸引更多人來報名。
可是企業內訓完全不同啊，學員非自願上課，儘管是員工自主提出課程需求，也很熱烈參與，但回到崗位上時，公司政策、部門發展、主管風格、環境資源等等樣樣都是關鍵，決定了學以致用的可能性，也決定了這場訓練的壽命。
我在公司第一個完成的混成培訓專案就在 8 月上線，一個訓練設計了七大階段，歷時 2-3 個月，大量運用行銷的思維，讓換電站工程師從零經驗到能獨立上工，其中有數位課程、機台操作、實地見習、考試檢定，每一個階段就如同行銷漏斗，設定不同的通過關卡和檢核標準，但這其實都不是最關鍵的，其中最要緊的是與學員的主管、主管的主管、主管的主管的主管密切溝通，而且讓他們體驗、認同、尊重這個訓練的目的和意義，爾後每次訓練的第一步就是重複的邀請主管們一起參與，讓他們與學員站在同一陣線，表達支持。
目的是為學員營造良好積極的學習氛圍（主管很重視你，也很重視你的學習成效），還有能學以致用的環境（回到崗位上你安心採用在這裡學到的內容）。
同時，培訓經理與帶人主管之間的權責分工必須很清楚。培訓經理是能夠判斷學員的學習能力、成效，透過各項關卡的機制來做把關（看是要重修還是退學），然後盡可能在培訓流程當中，讓他們獲得所有該從訓練獲得的內容。至於帶人主管則是從日常表現判斷員工的工作績效，透過工作指派、獎懲制度來做裁定。雙方能夠觀察的角度不同、權力也不同，雙管齊下才是對一個人才最好的訓練，或說發展。
為了能真正落實績效的目標，培訓經理的攻防範圍變大了，要溝通的對象也變多了，要執行的項目也更複雜了。
一開始，同事也覺得這件事不可能，培訓就應該是負責把教材準備好，至於學習成效端看個人，而績效指標端看用人主管，培訓的 KPI 似乎只有產出內容的數量，以及參與培訓的人數，其他的變因我們沒辦法掌控。
《將培訓轉化為商業結果》真的是我近期讀過最落地又詳盡的培訓方法論。
P.61 「為了實現預期目標，經理必須學會影響那些在他們掌控之外的因素。他們準備了可靠的流程和監管體系；偏離目標時，他們就能通過『預警』及時採取修正措施。」
我目前還在優化這個專案，希望能在七大階段中真正做到明確的數據化管理。
P.61 「如果學習和發展組織希望成為值得信賴的業務夥伴，他們同樣需要設立目標並全力實現目標。」
這是我從行銷的核心精神當中學到最多的思考邏輯：把目標訂在關鍵指標上，然後想方設法地做出成績。
思考的萌芽時刻：
培訓人員應重新被定義為產品經理，將培訓設計成解決問題的有價產品，用產品思維來規劃培訓的始末，將有機會跳脫無商業價值的行政業務。
書籍：將培訓轉化為商業結果
作者：羅伊·波洛克, 安德魯·傑斐遜, 卡爾霍恩·威克
出版社：電子工業出版社
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