Jobs少为人知、却改变了Apple的决断

在Inc.杂志日前的〈 This Was Steve Jobs's Most Important Observation When He Returned to Apple. It Changed Everything 〉（Jobs回归Apple时的重要决定改变了一切）这篇文章中，提到了一段有趣的历史。

大家都知道，Steve Jobs在1997年回归Apple接任临时执行长（我知道，因为我在现场），并且在不久之后创造了iMac、iPod、iPhone等畅销产品。

但很多人不知道的是，他另一项重要改革对日后Apple发展的影响力，可能更超过了那些畅销产品；那就是将绩效评估从「各部门自负盈亏」改成「以全公司盈亏为准」。

部门都赚钱，公司亏大钱？

从几十年前开始，「各部门自负盈亏」、或者说「利润中心制」，就是个广受企业接受并实践的概念；因为这样更容易看出各单位的绩效、成本效益、占公司营收的比例等等，对高层来说相当方便。

但这个制度有一个很重要的假设，就是「如果每个单位都赚钱」、或是「大多数单位都赚钱」、至少「占营收比例高的单位都赚钱」，那么公司整体就一定是赚钱的。

所以，Apple在1997年之前分为许多事业部，而且每个事业部都有自己总经理、要负责自己的损益表（P&L）。

然而，Apple本身却是一个打破了上述「公司赚钱」假设的例子：

当时该公司（Apple）每年都亏损10亿美金，但每个单位提出的财务报表却都是有盈余的。

道理很简单，因为如果各事业部都有职等上相同的「总经理」、而且基本上单位都必须以「有赚钱」为原则（因为「自负盈亏」），那么为了自己和部下的前途和绩效，没有人会愿意让自己的损益表比别人难看。

所以这就可能导致几个结果：

1. 尽量把帐做得漂亮

即使不谈「作假帐」、「内外帐」，大家也都会尽量把成本外部化，算在其他人的头上、或是透过「乾坤大挪移」的方式隐藏与转嫁成本；营收方面则可能用灌水、借明年业绩、应收帐款先算收入之类的方式来拉高。

总之，就是尽量把帐做成赚钱的样子；但是实际统整起来，因为开销还是跑不出公司范围、该收该付的钱一翻两瞪眼，再加上被「甩」到总部又推不掉的成本，所以仍然亏得一塌糊涂。

重点是，执行长和财务长可能还无法透过这些交上来的损益表，抓出公司真正漏财的地方在哪里。

2. 单位之间的争端

为了帐要漂亮，所以各单位之间「争功诿过」的状况变得更加明显：业绩要算在我头上可以，但成本都只能是别人的。

而各单位总经理因为职责所在，对这种事情当然要「据理力争」，种下在会议室里吵翻天、甚至私下互相扯后腿的远因。

3. 谁赚钱？谁不赚钱？

在企业各单位的功能中，原本就有些是彼此依赖的（例如业务和行销）、有些是几乎不会有直接进帐的（例如研发）；除非单位之间彼此支援都要跳表付费，否则这笔帐真的很难算。

以我自己待得最久的行销单位而言，天生就是个只烧钱、不进帐的部门，而且（特别是在线下）很难即时追踪行销预算的直接成本效益；尤其是纯「品牌形象」方面的活动，就更不容易评估了，但只要行有余力，似乎还是不能不做。

也因为部门之间实际的收支比例差异很大，如果碰到「只看数字」（特别是没有部门轮调资历的）的大老板，就不免会有大小眼、或是评价不公的情形了。

Jobs的决断

我相信Jobs虽然天纵英明，但还不到回归第一天就能看出这个问题、并且立刻推出解决方案的程度；而是原本内部已经无法说服前执行长，只能趁Jobs再度上任时提出建议，而Jobs也愿意接受。

而Jobs很英明的一点是（先把功劳算在他头上好了），他采用的方法比较细腻：并不是直接改变会计原则，径行取消各部门的损益表，而是先从改革组织定义开始。

首先，是将原本以「产品线」为单位、内部架构有如独立小公司的事业部，以及「事业部总经理」的职位都撤除，改以业务、行销、研发等「功能性组织」区分；之后再将原本各单位都要各自做的损益表，统整为全公司只有一份。

改以「功能性组织」来区分，等于承认了各单位原本的收支比例就不平等、不能以齐头式的标准来评估；因为不同产品线之间的主从关系（例如手机和耳机）、营收的多寡、以及各自营收之间的依赖关系，原本也就不同。

而且，如果以功能区分来追踪成本的去处、费用的分配、以及本质上就有差异的营收贡献度，来龙去脉都会更加清楚。

重要的是，在难以「分层美化」的真实整体报表之下，公司整体的绩效好坏更加清楚、高层也更容易抓出问题所在。

「功能制」的潜在问题

但这并不是在全盘否定「自负盈亏」的制度，而是在于如何执行这个原则。以我的理解，在某些公司如果不是部门自负盈亏，会容易发生几种问题：

1. 在「公司赚钱」的大伞下，很容易掩盖着一些不必要的浪费或效率低落。虽然这可以靠确实执行内部规定、以及主管的监督来避免，但只要公司赚钱，就比较容易忽视。
2. 单位主管和人员的绩效奖惩，比较没有直接的数字标准可循，必须靠更高层的观察与评估、以及公司整体的盈亏来计算。
3. 直接进帐比较多（例如业务部）、或是钱管得多（例如财务部）可能对工作上有顺序关系、但营收较少的单位（例如研发或行销部）指指点点，甚至例如以「客户说，如果加上这个功能他就会买很多」之类的说词，来左右技术单位的产品计画。

此时，这些「功能制」可能带来的潜在问题，就必须靠更细腻而清楚的规章、奖惩制度、高层的领导与执行力，以及例如「尊重分工」、「归功他人」、「力行节约」之类的企业文化来规范了。

结语

Inc.杂志这篇文章，将Apple今天之所以能成为市值2兆美金的公司，相当程度上归功于Jobs这个在人事与财务制度上的改革，我也认同确实如此。

但天下没有绝对完美、套用在每家公司身上都适合的管理制度。 Apple在这之前，是每年亏损10亿、几乎快要倒闭的「烂」公司；所以只要是能反映真实状况、凸显出漏财问题的改变，无论如何还是多少会有帮助的。

何况如果没有后来大放异彩的「i系列」产品，这个改革的威力也不见得会那么显著。

不过我认为，无论是采用「利润中心制」或「功能制」，根据公司实际状况微调或变形、高层根据执行制度来要求并分析资讯、并且用前述的规范和企业文化来确保营运效率，都仍然是必要的。

在Jobs改革之后的10年之间，或许还可以说是这个决定救了公司，但在后来至今的持续成长之中，新制度只能说是扮演了基础的角色（而且说不定哪一天又会改掉）；公司的体质、产品力、以及领导者的远见与信心，才是真正的关键。