網路市集(Marketplace)供應策略：廣泛性、排他性以及策展

全文翻譯改編自 a16z 的文章：Marketplace Supply Strategy: Comprehensive, Exclusive, or Curated

對於 marketplace 來說，掌握需求 (owing demand) 是實現可持續成長的最可靠路徑。掌握需求指的是用戶對該平台產生依賴，有相關需求時會直接進入登入，而不是透過 Google, Facebook 這些中介者也不會在競爭者之間進行多重比較。

對於網路市集而言，創造需求所做的努力 (demand efforts ex: SEO, SEM, CRO)以及優秀的使用體驗是必須但並不夠，關鍵仍在於透過 supply strategy 掌握需求。

好的 supply strategy 必須根據產品提供的價值以及顧客的需求而有所變化，像是 UberX 的價值是服務的一致性和可預測性，其策略目標就是比競爭者更便宜且更優良的體驗。

然而，在多數的網路市集中，用戶最在乎的就是平台擁有多樣的供給選擇，對於這些市集，作者認為可以透過三個主要策略來創造供給的差異化：comprehensiveness, exclusivity, curation。

Supply Strategy #1: Comprehensiveness 廣泛性

廣泛性將建立廣闊且多樣的供應基礎作為優先策略，讓顧客在每筆交易中都擁有多重選擇。在很多成功的網路市集中，廣泛性都是共同的核心價值主張，平台可以以此掌握需求，提高產品的黏著度。

舉例而言，外送元老 Grubhoub 在 2008 初創時的價值主張就是提供廣泛的餐廳選項。Grubhub 發現用戶希望能透過 App 發現所在地附近有哪些餐廳有提供外送服務。因此，即使許多餐廳還沒有加入 Grubhub 的服務，Grubhub 仍然蒐集他們的外帶菜單、掃描後上傳網站，並打電話認外送範圍。藉著豐富的餐廳資訊，用戶覺得 Grubhub 擁有的外送選項遠高於預期，產生品牌聯想進而提升平台的黏著度。

同樣地，TripAdvisor 在早期也是採用 SEO-driven strategy，為地球上每間旅館、餐廳和景點建立頁面，以達到 product-channel fit。主宰 Google 的搜尋結果，打造頁面廣泛性僅是第一步，TripAdvisor 之後逐步地將頁面廣泛性進化成成評論廣泛性，穩固其旅遊評論第一選擇的地位。

執行廣泛性策略碰到的挑戰

獲取並維持大量且多元的供應，對營運團隊來說會是相當挑戰的任務。隨著供應基礎的成長，日常營運的效率會降低，以下是作者認為執行廣泛性策略會可能會碰到的挑戰：

• 持續改變的存貨：隨著 Grubhub 規模擴大，公司發現很難即時更新每間餐廳是否仍有營業或是外送範圍更改的資訊。所以平台必須跟其他外送服務公司合作，確保準確的餐廳外送資訊。
• 資料品質跟乾淨度：許多公司試圖透過自動化來擴張規模，但經常碰到資料品質的問題，需要花許多時間來進行清理。Groupon 在早期為了銷售，為商家建立了大量的 Groupon pages，雖然之後證明是成功的銷售策略，但也導致極度複雜、重複的店家頁面。
• 無法規模化的成本：為了滿足顧客的期待，隨著供給數不斷增長，平台需要大筆投資來維持相同的服務品質。Netflix 最早在做 DVD 運送的時候，幾乎是做到讓所有類性的 DVD 都能在顧客下訂後馬上出貨，但當 Netflix 轉成串流時，他們發現這樣的價值主張不能再繼續維持，因為串流版權實在太昂貴。
• 集中化的供應商：在航空這種供應商數量天生比較少的產業，要達到廣泛性並不難且容易維持。然而，這也導致供應商掌握議價能力，平台的無法擁有太多的分潤。2000 年代初期，航空業強勢的議價能力壓縮了線上旅遊市集的毛利空間，但如果平台沒有提供熱門航班選項，對這些公司來說會非常不利，因此平台只能被迫接受航空公司的價格。這使得當時市面上的旅遊市集都只能透過產業較分散的訂房服務來賺錢，也導致最終的整合浪潮。

達到 “Comprehensive Enough” 廣泛性足夠

多數的網路市集擁有無法達到 100% 的全面供給，他們會碰到一條漸近線，隨著供給範圍的擴大，每增加一個供給單位就要付出更多的努力。此外，外部因素也會導致供應範圍不斷改變。因此網絡市集的目標是達到供給 “comprehensive enough”，平台的供給滿足用戶的 jobs-to-be-done。

“Comprehensive Enough” 是浮動的

但有趣的是，當一家市集達到 comprehensive enough 的局面時，競爭者可以藉著重新定義市場，再次創造新的 product-market fit，也讓原有的領先者不再擁有 comprehensive enough。

Doordash 和 Postmates 為沒有提供外送的餐廳提供外送服務，甚至餐廳本身沒有主動加入外送，平台還是可以派人去外帶再進行外送。在旅遊業，Booking.com 藉由擴張到精品旅館令譽，迫使 Expedia 和 Orbitz 在既有的大型連鎖旅館供給外，提供更多選項。

Supply Strategy #2 Exclusivity 排他性

在特定產業，廣泛性策略是不可行的，當從 DVD 寄送轉換成串流服務時，Netflix 意識到繼續採廣泛性策略是不可行的，因此其將價值主張改成：成為 on-demand 影視內容的唯一來源。

Netflix 尋找熱門內容的版權，趁其他製片公司還著眼在有線電視時低價購買版權，接著開始自製節目，讓平台本身變成一個能掌握觀眾的通路。

The goal is to become HBO faster than HBO can become us.”
— Ted Sarandos co-CEO @ Netflix

雖然排他性方式幫助 Netflix 打造可持續成長的事業，但也導致需求端用戶” multi-tenanting” 現象，用戶必須使用多個平台來才能滿足其需求。當 Netflix 透過獨家合約確保在供給端不會有 multi-tenanting 的情形時，就表示需求端用戶多棲的情形無可避免，這也是 Neflix, Disney+ 以及 HBO 能夠共同存活下來的原因。

這不代表當平台出現需求端多棲現象時，就會產生需求端用戶無法留存的問題，這只顯示了平台「無法捕捉所有都願意付錢的用戶」。一般來說，平台不需要擔心供給端廠商多棲的問題，因為他能掌握需求端，但在影視串流產業，供給端的排他性反而是掌握需求的關鍵。

取得廣泛性和排他性之間的平衡

廣泛性和排他性的採用，需要根據市場的成熟度、用戶期待以及競爭程度來權衡，但無論如何，公司最終都要面對的問題是：排他性能推動需求嗎？

在娛樂產業，獨家內容為 Netflix 和 HBO 增加訂戶，但如果獨家內容吸引度不夠的話，排他性只會阻止用戶註冊你的平台。

在外送產業，Grubhub 的廣泛性策略到後來也無法發揮作用，因為競爭對手 Uber Eats 和 Doordash 也會砸錢來追上你擁有的品項，最終就會變成比誰錢多撐得久，沒錢的被併吞、整合的結果，旅遊跟約會市場也是同樣局面。

有些從排他性策略起家的平台，最終也會轉變成廣泛性策略。Airbnb 為訂房平台創造民宿這類全新的房型，但公司現在也不斷將各種旅館房型納入平台。Hipcamp 原本是獨特的露營地租借市集，將私人土地變成可租用的露營場域，但現在平台上也訂得到國家公園這種公共營地，他們這樣做都是為了確保用戶可以每次都在平台上解決住宿和露營的需求，贏得競爭。

Supply Strategy #3 Curation 策展

Cuartion 指的是營運方透過手動挑選平台上的供應存貨來實現平台的差異化。執得注意的是，策展和 verification (驗證確保存貨的品質和真假)、演算法推薦的概念並不一樣。

如果說廣泛性策略為的是減少需求端的多棲現象，排他性策略則是減少供給端的多棲現象，策展的目的是藉著吸引利基市場來創造差異化。

出清訂房平台 HotelTonight (2019 年被 Airbnb 以 4 億美金併購)挑選了特定地區能快速訂購且價格合理的飯店，HotelTonight 認為在擁有一定的品質和選擇的基礎上，多樣性並不是那麼重要，速度跟價格反而才是更重要的差異點。這樣的價值主張，滿足了像是商務客等細分市場的訴求。

Caviar (2014 年被 Square 以 9 千萬美金買走，在 2019 年又以 4.1 億美金賣給 DoorDash)也在外送市場採用類似的方法，公司挑選高品質的餐廳試圖在服務跟食物品質上做出差異化，但這也讓 Caviar 侷限在特定的利基市場。

Criterion Collection 在 DVD 時代專注在經典修復電影，或是擁有幕後花絮跟影評的 DVD 版本，在串流時代其也專注在利基影片類型。

策展難以創造競爭護城河

策展能幫助網路市集在早期呈現差異化，但當競爭者擁有豐沛資源時，策展很難作為防禦手段。策展可以被推薦演算法更好地取代，但演算法需要大量訓練資料，包括評論、評分以及其他屬性。

在許多的網路市集中，供應商之間沒有絕對的好壞，只是在價格、品質、速度跟買家偏好之間做權衡。策展雖然可以幫助買家找到有品質的供應，但隨著數據的累積，平台可以逐漸掌握供應端的品質以及需求段的偏好，進行個人化的推薦，減少對人工策展的依賴。最終，策展經常被網路市集用來作為劃分客群的方法，Airbnb Luxe 或是 Uber Select 都是這樣的例子，用來吸引高端客群。

挑選正確的供應差異化策略

在多樣供應的市場中，如果網路市集沒有使用廣泛性或是排他性策略的話，幾乎活不下去。舉例而言，Oyster 是一個在 Kindle 出來前的月訂閱制電子書 app，雖然提供良好的閱讀體驗，但由於無法取得所有熱門書籍的版權，也缺乏獨家內容。Oyster 認為市場機會在於特定種類的利基市場，但結果這類型的顧客閱讀量太大，破壞了 unit economy。最終 Oyster 只能關閉，創始團隊加入 Google。

Tidal 也是類似的結局，無法像 Apple Music 和 Spotify 一樣提供各式各樣的音樂，也沒有夠多的獨家內容，且因為 Spotify 的規模太大，使得很多獨家內容最終仍出現在 Spotify 上。最終 Tidal 被 Square 以 3 億美金收購。

在思考網路市集策略時，必須先認識到自家提供的商品服務是否為 commodity good。如果不是，廣泛性或是排他性策略必定會是面對需求端的價值主張，且必須隨著規模發展而有所調整。策略主軸的不同也會影響公司開發演算法推薦、策展這類型功能的時間點。