閱讀 | OKR：做最重要的事

📖 OKR：做最重要的事

在台灣，大多數企業仍以 KPI 作為績效管理的主要工具。但你聽過一種更強調員工參與和自發性的 OKR 嗎？如果沒有，不妨了解一下這套在矽谷已行之有年的方法，它可能會讓你重新認識績效管理的世界。

▍ 這本書在說什麼？

距離第一次讀這本書已經過了好幾年，記得當年 OKR 剛被矽谷的大企業和新創公司引入時，還曾引發一股不小的轟動。

相比大家熟悉的關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）透過具體的量化指標來衡量組織、團隊或個人是否達成特定目標。 OKR（Objectives and Key Results）則是一種目標管理框架，包含明確的目標（Objectives）和具體的關鍵成果（Key Results）。

OKR 不僅強調達成目標，更重視實現目標的方式和質量。這套方法已被廣泛應用於矽谷的科技公司，如 Google、LinkedIn、Dropbox，以及國際知名企業如 BMW、Disney等。

OKR 的精神就如同這本書的書名：「做最重要的事情」。我對他的理解是「訓練培養目標的能力」，OKR 不僅僅是列出清單，而是鍛鍊我們的「目標肌肉」，讓我們專注於真正重要的工作。書中提到，Google 的管理層每季會花兩天時間檢視每位軟體工程師的 OKR，這樣的制度化工具幫助 Google 創始人將「想很大」的理念付諸實踐，促使公司在成長中持續學習和進步。

整體而言，OKR 對於歐美從小接受開放教育的人更容易適應這種管理方式。若要在台灣推廣 OKR，我認為企業必須經歷一場「文化變革」。如果組織還沒有準備好接受徹底的開放和當責，那麼在實施 OKR 之前，可能需要先在文化層面進行一些改變。

就像詹姆．柯林斯（Jim Collins）在《從A到A+》這本書中指出的，首先你必須「找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位子上，最後才是決定該把車子開往哪個方向。」

以下整理這本書重讀後，帶給我不一樣共鳴的地方，並節錄一些重點佳句，期望在日後的職涯中，能不斷地回顧和反思。

▍Coursera：以OKR驅動文化變革，實踐使命與核心價值

書中提到了許多企業的成功案例，我特別對 Coursera 的例子印象深刻。這家線上教育平台是從 2013 年採用 OKR，並且將這一框架深深植入到他們的企業文化中。

與許多企業不同的是 Coursera 的重點在於透過知識傳播來提升學習體驗。我自己在 Coursera 上過幾門課程，無論是台灣頂尖大學還是國外學校的免費課程，內容質量都不輸付費的知識平台，是一個非常值得推薦的學習資源。

💡 Coursera的使命宣言：「在我們設想的世界裡，無論身處何處，人人皆可利用世界上最好的學習體驗，改變自己的生活。」

Coursera 將各團隊的目標與公司的最高策略目標緊密結合，而這些策略目標又直接與公司的五項核心價值相關聯。每一項核心價值都被轉化為多組具體的 OKR：

1. 學生第一：吸引學生並提升學生的學習價值；擴大新學生的觸及面。

2. 優秀的夥伴：成為各大學的優秀合作夥伴。

3. 高瞻遠矚，促進教育：建立創新且具全球影響力的教育平台。

4. 關心隊友，有人情，謙遜：建立強大且健康的組織文化。

5. 做好事，做得好：不斷實驗，並建立可持續的業務模式。

OKR 不僅為 Coursera 的使命提供了具體實踐的途徑，還讓各團隊能夠明確說明自己的目標，並與公司的整體目標和廣泛的價值觀相契合。多年之後，Coursera 形成了友善包容的企業文化，這與許多矽谷新創企業的咄咄逼人、競爭激烈的性格形成鮮明對比，也因此在業界備受推崇。

Coursera 前執行長里克．萊文（Rick Levin）是這麼說的：「我無法想像如果沒有 OKR，我們的公司會變成什麼樣子。OKR 的紀律迫使我們每季回顧，為自己的表現負責，並且展望未來，思考如何將公司的價值觀實踐得更徹底。」

而我自己是很喜歡 OKR 這套方法的「積極透明」（active transparency），這種精神與敏捷開發中強調的公開透明原則高度契合。在這種環境下，彼此才會積極開放地分享真相，並願意將他人引入團隊。

💡 協作本身，也就是我們聯繫的能力，是成長和創新的引擎。

基於願景的領導方式遠勝於傳統的命令與控制。當組織結構更加扁平化，團隊就會變得更加靈活。而當績效管理成為雙向交流的網絡時，員工不僅能茁壯成長，還能取得卓越的成就。雖然說起來很理想，但當你朝這個方向前進時，你會發現團隊進度的速度很快，就像飛輪啟動一樣，這也是我自己在管理上的小小經驗與心得。

▍葛洛夫的OKR管理哲學：專注、彈性與協作

說到 OKR，就一定要提一下安德魯．葛洛夫（Andrew S. Grove）這號人物。葛洛夫是英特爾公司（Intel Corporation）的共同創辦人之一，並在1979年至1997年擔任英特爾的首席執行官（CEO）。

他是 OKR 方法論的積極倡導者。他深信，設立清晰且具有挑戰性的目標，並持續追蹤其關鍵結果，是企業成功的關鍵因素。在他的推動下，OKR 成為了英特爾的一種核心管理工具。

以下是幾項 OKR 經典原則的整理：

1. 精選目標，保持彈性

   • 每個週期最多擬定三至五套OKR，這能幫助組織專注於最重要的任務。OKR的實施過程中需保持彈性，如遇大環境改變，目標可隨時修改或棄用。

   • 每設定一個目標，都意味著放棄追求其他事物的機會。OKR的核心在於專注，過多的目標會導致失去專注，因此需要勇敢、誠實和自律地篩選目標。

2. 由下而上設定目標

   • 為了增進員工的參與，公司應鼓勵員工與主管協商，共同制定OKR，這不僅提高員工的參與感，也促進創新和敬業。

   • 前線員工常常是最早察覺到市場變化的人，因此OKR制度應容許他們設定部分個人目標，並引導自我挑戰，從而達到更高的績效。

3. 不強制規定與合作式契約

   • OKR 是一種合作性的社會契約，而非強制性的指令。目標應在共識的基礎上制定，以確保達成的可能性最大化。

   • 在 OKR 制度下，所有員工都可以看到彼此的目標，並參與討論和修正。這種透明和開放的文化，促進了跨部門和同儕之間的協作，並增強了組織的靈活性。

▍OKR的四大超能力：專注、契合、追蹤與激發潛能

書中提到 OKR 擁有四種超能力：專注、契合、追蹤，以及激發潛能。專注於優先要務，幫助組織集中精力；契合與連結，促進團隊合作；追蹤當責，通過數據驅動進展；激發潛能，鼓勵員工達成突破性的目標。

1. 超能力1：專注：選擇少數而重要的目標

   • 在OKR的實踐中，少即是多。精心挑選的少數目標能夠清晰地傳達重點，並幫助公司達成最重要的成果。每個週期最多設定三至五項OKR，有助於精準定位最優先的工作。

   • 高績效組織能集中精力在最重要的工作上，OKR驅使領導人做出艱難抉擇，並作為部門、團隊和個別員工的溝通工具，消除疑慮，賦予我們專注力。

2. 超能力2：契合與連結：促進團隊合作

   • OKR的透明機制讓所有人的目標公開共享，這促使團隊更好地合作，從執行長到基層員工皆可參與目標的設定與修正。這種由上而下、由下而上的互動，促進了團隊合作，並讓工作變得更有意義。

3. 超能力3：追蹤與當責：OKR的動態性

   • OKR系統依賴數據驅動，通過定期檢查、客觀評價和持續再評估來保持進度。如果關鍵結果接近失敗，會觸發補救行動，讓進度回到正軌。

   • OKR的另一個重要特點是其動態性。它允許在進行中追蹤進展，根據實際情況進行調整，確保目標始終與現實情況一致，這與傳統僵化的目標管理系統形成鮮明對比。

4. 超能力4：激發潛能：勇於突破與容忍失敗

   • OKR挑戰個人的極限，並激勵人們超越自己。這種挑戰性的目標設置，能促使組織和個人實現突破性成就，甚至容許一定程度的失敗，以激發創新。

   • OKR鼓勵員工設定挑戰性的目標，並允許在過程中失敗，這能激發員工達成突破性的成就。這種設定較高標準的目標，不僅能提升組織的總體績效，還能促進個人成長。

▍總結：耐心與堅定

先說為什麼會重讀這本書呢？主要是最近公司在評估導入OKR的可行性，而最近也上了一系列相關的線上課程。重讀這本當年很火紅的書後，讓我有更深的感觸和想法。

不能說歐美企業的員工就完全沒有惰性，但相較亞洲文化，從小就教育我們要聽話、按部就班，這種體制下也造就員工比較不會主動去思考問題，更多的狀況是被動地等待指令或答案。

這本書除了講述Google如何把OKR制度完美實現外，也引用了許多美國新創公司的案例，整本書看完凸顯了一個很關鍵的因素：自律與自發性文化的重要性。歐美企業逐漸採用持續性績效管理來取代傳統的年度績效評估，這轉變使薪酬與績效的評估能夠更加獨立，並以成熟且理性的態度來看待每位員工的貢獻。

如果你問我台灣研發單位導入OKR制度會成功嗎？必須說，從上到下會遇到很大的變革與衝擊，高層如果沒有決心，就很容易忽視OKR的核心要素，員工思維沒有轉換，最後很容易會淪為走一套形式流程。而我自己是認為台灣企業與員工的習性，或許更適合將 KPI 與部分 OKR 結合使用。 這樣既能有效追踪績效，又能在高速變動的環境中激發創新。

#閱讀筆記 #B095