接案式工作型態之分時多工作戰

三個半月前，一位舊識聯繫了自己，除了疫情的彼此敘敘舊之外，正事也就聊了一下有個案子要做，想說過去看到我們團隊又是上萬人演出也做、高海拔到拉薩也做、小到十多人感性的沙龍也做，還大江南北四處奔波，所以有個需要資源的案子，就來與我一起討論了。

這個事情從一開始的毫無目標開始，逐漸聚攏發散的點子，加上預算與文化及贊助商的各種意見與限制，前前後後提出了不下三十組對象供參考，事實上也並非三個半月都一直保持密切的溝通，前期溝通了半個多月，然後就音訊全無。

這種特殊的時節，加上疫情時有反撲，所以自己也就沒有過度緊迫去追著要更新進度。

直至約半個月前，忽然又開始溝通了起來，感覺是又死灰復燃的跡象。有了新的預算標準，也慢慢比較能聚焦贊助商想要的方向，進行略為針對性的修正。一陣溝通後，期間又穿插著自己進行了一趟環島之旅，加上在台灣的事務也是多少在處理著，於是有幾天的工作強度還算是有點像回到疫情前忙碌的40%左右的感受。

一直推進著，也把握著難得的機會就盡心盡力去完成每一個不可能的任務。人雖然不在，但透過遠端遙控的一些方式，還是讓整個案件的推進算是順利。同步要把每一個新進展與要求跟近十個不同窗口溝通，每個對口可能又都有不一樣的臨時狀況，擔任著居間溝通協調的我們就必須承擔好承上啟下的角色功能，把每個需求，透過對方更能接受的語言告知，也把每個解決方案也轉化為更能被理解的說詞，讓需求一方順利接受。

過去承平時期，其實類似的案子都是四到五個同步一起交疊發生，於是要能合理妥善的分配與釐清各案子的各個特殊需求與規格，交付各個團隊內的伙伴去對外協調，並找到雙方均可接受的平衡點，讓案子得以順利推行。但因為時間精力實在有限，當時就會用更有效率但多少會犧牲一些不必要的額外加分選項來最大化提供更多的服務。現在則是把這龐大的服務能量都傾注在少有的案子之上，可以想見客戶方面的滿意度與感受，應該是截然不同的。

這幾年來多擔任組織的教練般角色，盡管不時還是會袖子捲起來就衝鋒陷陣下去，但實際還是用了很多心力做好「克制」的自我要求。可能會用數倍甚至數十倍的「看不見」的事先準備來做好備案與預防，即使最後根本用不到。但這樣一次又一次的案子順利完成後，就會欣喜的發現一個又一個年輕伙伴也確實在案子中學到了技能並且逐漸能獨當一面把事情完善。這樣的正向循環，也隨著時間與信任的積累，慢慢越來越有默契，我能更多時間抽離出現場工作，就有更多經歷去準備未來的佈局。這一切，就是 team work 的絕妙之處。

上面短短的幾百字，看似輕鬆，但正如家家有本難念的經一般，每個團隊也都有自己不為人知的箇疾與缺陷，身為領導者，一定要能真切明白自己所領導的團隊之各種能力所能及之極限，與每個伙伴的狀態，並依據於此勇敢登高決策，再自己訓練用更遠的視野，確保大方向並未偏離目的，如此一而再、再而三的反覆歷練之後，相信隨著團隊共同成長，也能讓自己的領導自信心更加強大了。