《影響力習慣》值得農莊裡的動物們一讀

職場一直都不是一個可以靠直覺生存下來的地方的。必定存在的階級關係與由上至下的績效指標，都是無形卻又無理的壓模，讓每一個人都多少會被裁切，或感覺自己的不足。《影響力習慣》對基層員工提出建議——轉換心態，以成為團隊中最有價值的成員；而對管理階級來說，辨識及鼓勵員工提高自身影響力，逐步增加團隊中的高績效貢獻者，是讓工作更輕鬆、成效更佳的方式。雖然不論怎麼說，這本書就是在教導「如何成為一隻更高等的社畜」的技術，但其對職場樣態與主管思維的洞察，仍值得一讀，因為我們都還是住在「所有動物都是平等，但有些動物比其他動物更平等」的農莊裡。

01｜什麼是影響力成員？

在職場上，大部分的人都想盡力貢獻自己的能力與才華，然而，只有少部分的人能夠收穫更高的價值——在完成任務的同時，獲得主管的認可及同事的信賴，且在職涯的每一個階段皆能帶來正面影響，而且一切並不出於僥倖。本書作者莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman）專精於探討何謂卓越的領導人，該議題也是大多管理學書籍熱衷討論的主題，但她卻發現，沒有人曾深入探討過：「如何能夠成為有影響力的基層工作者。」為此，她展開大型訪談，與數百位管理階層談話，就此找出「高影響力貢獻者」後，再與他們對談，釐清究竟是什麼差異讓他們發揮出所有人都認可的最佳影響力。

依據研究，作者定義出工作場域中三種不同類別的貢獻者，並探討「高影響力貢獻者（影響力成員）」與「一般貢獻者」之間的差異何在（低貢獻者不在本書的討論範圍內）。

• 高影響力貢獻者（影響力成員）：在工作上做出重大貢獻與影響力的人。

• 一般貢獻者：聰明、有能力，工作表現不錯，但不是特別傑出的人。

• 低貢獻者：有能力，工作表現卻低於他們能力水準的人。

02｜是什麼心態與工作方式讓影響力成員有所不同？

隨著社會與技術快速變遷，工作者除了在專業技能外，也必須面對日益增加的不確定性，更需要將之視為一種「日常」。作者整理出工作環境中持續增加的五種「日常挑戰」，這類挑戰的增加，是促使影響力成員更能彰顯其價值的原因，包含「棘手的問題」、「角色不明確」、「意料之外的障礙」、「變動的目標」及「無盡的需求」，這些挑戰為何會帶來壓力和挫折，請見下圖說明。

從上一節對不同類型貢獻者的定義中可以發現，光是聰明且有能力，只會被主管視為「一般貢獻者」，離傑出還有一段距離。作者指出，要跨越這一段距離成為「影響力成員」，對面日常挑戰的心態差異，及奠基於該心態所衍生出來的工作方式，才是讓一位員工與眾不同的原因。

首先，最重要的心態差異在於——「影響力成員戴著機會眼鏡」。當面對上述的「日常挑戰」，影響力成員看見的不是威脅，而是「增添價值的機會」。一般貢獻者會將問題視為讓人分心的事物，因而感到洩氣或挫折，但對影響力成員來說，問題本身就是工作，並能從中看到新的前景，再以五種不同於一般貢獻者的工作方式因應（細節於下一節展開）。

此外，影響力成員有能力超越個人，以利害關係人的角度去定義價值。他們可以察覺不成文的潛規則，知道什麼對組織是重要的，找出需要完成的事，並確立執行方法。這些潛規則並非主管階級刻意隱瞞，而是以無形、無意識的方式存在著。有時候，潛規則甚至會與實際上傳達出來的話語相衝突，而影響力成員則能夠辨識孰真孰假，依他的判斷去挑戰既定的行為標準，並將促使最多人受益，以此擴大自身的影響力。

03｜影響力成員的五種工作方式

戴上「機會眼鏡」後，影響力成員面對日常挑戰時，將有不同於一般貢獻者的解讀，也因此發展出不一樣的工作模式，分別是「做需要做的事」、「站出來，退回去」、「堅持到底」、「尋求回饋意見並調整」以及「讓工作變輕鬆」。

• 做需要做的事

  作者下了一個相當直白的標題，如果沒有細究內容，讀者可能會翻個白眼並想：「誰會去做不需要做的事情？」但事實上，越簡單的話語，就越難需要去解析其背後想傳達的意義。事實上，要理解到什麼是「需要做的事」，先決條件是工作者能夠「調適對自身期許的框架」及「理解什麼對組織來說是重要的目標」。

  先來談談對自身期許的框架。「追隨個人熱情」是給大學生職涯規劃的罐頭建議，有成千上萬的「成功人士」源源不絕宣傳著，他們是如何因追隨熱情而大獲成功。然而，作者認為，「追隨熱情」在進行大方向選擇時是個好策略，但進入組織後，若不加以節制「追隨熱情」的想法，這個思維帶來的破壞將遠大於利益，也是一個短視的表現。因為當我們只專注於做好自己有興趣的事，就無法看見組織的優先要務，就算把任務做得再完美，也會因為不受重視，而感到心灰意冷。因此，作者建議，我們應該擴大自己的彈性，去做對組織及領導人來說重要的事。

  那什麼又是對組織來說是重要的目標？為了回答這個問題，我們必須擁有「向上覺識」的能力。一方面運用認知上的「觀點帶入」——把其他人的觀點納入自己的思維之中，另一方面是情感上的「向上同理」——理解管理者面對的困難、壓力與擔憂是什麼。透過「向上覺識」，我們可以發現組織的「W.I.N. (What’s Important Now)」，也因此能夠知道主管們的下一步行動會是什麼。能夠看見「W.I.N.」，並做出對應的貢獻，讓影響力成員的工作內容不受到職位的侷限，可以在策略性和技術性的角色之間切換。理解在先，行動跟隨，這才是標題所說的——「做需要做的事」。

• 站出來，退回去

  在變動快速的環境下，許多問題憑空出現，但絕對不會有人對號入座將它認領回家——每個人都知道房間裡有一隻大象，但每個人都在等待其他人被指派為馴獸師。作者說明，這個現象稱作「領導真空」。

  然而，解決問題必定需要一位領導人來控制方向與進程（或是期待問題自然消解，如果幸運時常來訪的話）。在「領導真空」的情況下，影響力成員帶著渴望讓事情變好的心態，在未獲得正式授權的情況下，自願站出來承擔責任，以「需要式領導」來回應「領導真空」。但未取得授權即接管領導，是一種大膽且困難的行為，且有其風險存在，因此需要格外留意。作者提到，為了避免無效或失敗的後果，影響力成員透過「照亮問題」來進行領導，同時需要取得同儕們的支持，而這一切必須建立在良好關係及充分信任的前提下。隨著大局方向底定，眾人已就定位，開始動手解決問題時，影響力成員會選擇將領導的角色交接給下一個人，退居為跟隨者；這份彈性讓組織得以快速反應，讓下次再出現無法定義的問題時，更容易催生出新的領導人。影響力成員能夠在領導與跟隨之間切換的彈性，讓他們培養出承擔更大領導責任的能力，同時引領了一種「有勇氣、主動和靈活的文化」。

• 堅持到底

  關於「堅持」，有太多種內涵跟說法，這邊作者的敘述是「專心一志的堅持、把事情做好的精神」，而且「未解決的問題和未達成的目標讓他們渾身不舒服」。這種態度對影響力成員克服預期外的障礙相當有助益，因為他們將承擔起解決問題的責任，而非把問題往上級推託，並在完成任務後變得更強大。然而，對於影響力成員的主管來說，這種態度的價值體現於「可預測性和加值」，也就是一種績效保證，讓主管可以完全交付責任，減少「微管理」所需耗費的力氣，能將精力放在其他更重要的任務上，這使得與影響力成員共事是一種安心且愉快的體驗。

  不過，只是單純的堅持，並不是使影響力成員在完成任務後「變得更強大」的原因，還必須知道「何時及如何請求增援」與「不斷調整視野」，前者能夠避免精疲力竭的下場，後者則減少將精力與資源錯置的機率。影響力成員在請求增援時，並不是把問題丟給他人，而是傳達「我需要你的指導或參與，以便我向前進。」這樣的訊息。此外，作者提到「最重要的資源是較無形的」，並列舉了以下六項重要資源：⑴資訊的取得，⑵領導人的行動，⑶意見回饋或指導，⑷能接觸重要會議和關鍵人員，⑸時間，和⑹協助建立信譽；這也代表，大多數人直覺想到的預算與人力，其實無法讓我們在不確定性中有效地推展工作。另一方面，在進行任務的同時，也必須保持視野的遼闊——因為任務的終點線可能會隨時改變，這代表原本設定的目標需要調整，或有新的問題將要浮現；然而，幾乎不可能成為一個沒有盲點的人，但若有一位同事可以與你互相交流，就能有效擴大視野，及早覺察到新的阻礙與困難。

• 尋求回饋意見並調整

  看到這個標題心中直接冒出來的想法是：「怎麼給我一個老生常談的建議？」不得不止住腦袋先入為主的觀念，才能接住作者想傳達的重點。老生常談確實是有它的道理，也不難理解，問題在於——「如果大家都知道，為什麼那麼少人可以做到？」作者指出，關鍵還是在心態。

  「回饋」是一個包裝得很中性的名詞，但當它在職場上出現時，總是看起來像帶著威脅的批評，讓人下意識地想要閃躲與保護自己，無怪大部分的人都不喜歡主動尋求「回饋」。而要成為一個能夠接納、甚至主動探求回饋的人，必須具備兩種態度——「成長心態」以及「獨立於工作之外的自我價值感」。「成長心態」是近年來時常被提起的名詞，被強調是職場競爭力的基礎——「認為能力可以藉由努力和好的教導來發展」，也是一個人對自我學習能力有信心的展現；因此，他人的回饋被影響力成員視為持續成長所需要的重要資訊，也讓他們在面對新挑戰時能夠積極學習，並對不同於自己的想法保持開放的態度，與此同時，更能夠泰然面對失敗的可能性，因為他們知道，學習本身就有風險存在。而能夠面對失敗，顯示出影響力成員內在有著良好的自我認同，即是「自己本身便具有價值」的信念；若一個人的自我價值建立於工作之上，與工作表現相關的回饋及評價將會變得相當難以忍受，且具有威脅性；但當我們的價值不需要他人來認定，在工作場域自然會擁有較高的安全感。在這種認知之下，我們會更願意嘗試新事物，可以展現出更佳的順應和調整的能力。

  另一方面，給予回饋的一方，其實也有著對應的不安全感，因為會擔心對方出現情緒反應，或不把自己的意見當一回事。影響力成員之所以可以獲得較多的回饋，是因為他們在別人開口之前就已經主動徵詢建議，這種作法可以充分降低給予回饋者的心理門檻，讓雙方皆在一種準備好的狀態下交流。此外，沒有人喜歡跟一個「黑盒子」對話，因此，在獲得回饋後，需要讓回饋方知道他的意見對你來說是有價值的，並展現出對應的成果，如此一來，就能夠建立起正向的循環——更容易獲得指導或意見，並據此提升工作能力。

• 讓工作變輕鬆

  大多數的人都會同意，工作壓力時常與任務本身的難度無關，而是來自於人的問題——難以溝通的同事、降低環境安全感的主管以及辦公室政治等面向，處理這些事情毫無生產力，且對時間及精神的耗損相當巨大。身為影響力成員，除了不會造成他人的困擾以外，並致力為所有人的福祉而努力，讓工作過程感覺變得輕鬆且更有樂趣。

  「懷抱著對團隊的歸屬感」是影響力成員之所以能夠讓工作便輕鬆的主要心態。他們認為工作負擔是每個人共同的責任，使他們願意為他人付出。基於以上信念，影響力成員會盡力避開徒增溝通成本的對話及無謂的吵鬧與競爭，並感激與尊重工作場所中的每一個人，以創造集體且正向的連結，讓團隊在面對升高的壓力和無盡的需求時，能有集體的力量支撐住彼此。作者整理出五種讓工作能夠變輕鬆的具體行為：⑴協助其他團隊成員，⑵帶來正向的能量、製造歡樂，⑶與領導人合作，⑷直截了當地說重點，⑸事先做研究，並做好準備。