《影響力習慣》值得農莊裡的動物們一讀

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人性裡似乎有一些違背常理的特性,像是喜歡把簡單的事變困難。──Warren Buffett

職場一直都不是一個可以靠直覺生存下來的地方的。必定存在的階級關係與由上至下的績效指標,都是無形卻又無理的壓模,讓每一個人都多少會被裁切,或感覺自己的不足。《影響力習慣》對基層員工提出建議——轉換心態,以成為團隊中最有價值的成員;而對管理階級來說,辨識及鼓勵員工提高自身影響力,逐步增加團隊中的高績效貢獻者,是讓工作更輕鬆、成效更佳的方式。雖然不論怎麼說,這本書就是在教導「如何成為一隻更高等的社畜」的技術,但其對職場樣態與主管思維的洞察,仍值得一讀,因為我們都還是住在「所有動物都是平等,但有些動物比其他動物更平等」的農莊裡。

Source: Kobo

01|什麼是影響力成員?

在職場上,大部分的人都想盡力貢獻自己的能力與才華,然而,只有少部分的人能夠收穫更高的價值——在完成任務的同時,獲得主管的認可及同事的信賴,且在職涯的每一個階段皆能帶來正面影響,而且一切並不出於僥倖。本書作者莉茲.懷斯曼(Liz Wiseman)專精於探討何謂卓越的領導人,該議題也是大多管理學書籍熱衷討論的主題,但她卻發現,沒有人曾深入探討過:「如何能夠成為有影響力的基層工作者。」為此,她展開大型訪談,與數百位管理階層談話,就此找出「高影響力貢獻者」後,再與他們對談,釐清究竟是什麼差異讓他們發揮出所有人都認可的最佳影響力。

依據研究,作者定義出工作場域中三種不同類別的貢獻者,並探討「高影響力貢獻者(影響力成員)」與「一般貢獻者」之間的差異何在(低貢獻者不在本書的討論範圍內)。

  • 高影響力貢獻者(影響力成員):在工作上做出重大貢獻與影響力的人。

  • 一般貢獻者:聰明、有能力,工作表現不錯,但不是特別傑出的人。

  • 低貢獻者:有能力,工作表現卻低於他們能力水準的人。

02|是什麼心態與工作方式讓影響力成員有所不同?

隨著社會與技術快速變遷,工作者除了在專業技能外,也必須面對日益增加的不確定性,更需要將之視為一種「日常」。作者整理出工作環境中持續增加的五種「日常挑戰」,這類挑戰的增加,是促使影響力成員更能彰顯其價值的原因,包含「棘手的問題」、「角色不明確」、「意料之外的障礙」、「變動的目標」及「無盡的需求」,這些挑戰為何會帶來壓力和挫折,請見下圖說明。

五種「日常挑戰」

從上一節對不同類型貢獻者的定義中可以發現,光是聰明且有能力,只會被主管視為「一般貢獻者」,離傑出還有一段距離。作者指出,要跨越這一段距離成為「影響力成員」,對面日常挑戰的心態差異,及奠基於該心態所衍生出來的工作方式,才是讓一位員工與眾不同的原因。

首先,最重要的心態差異在於——「影響力成員戴著機會眼鏡」。當面對上述的「日常挑戰」,影響力成員看見的不是威脅,而是「增添價值的機會」。一般貢獻者會將問題視為讓人分心的事物,因而感到洩氣或挫折,但對影響力成員來說,問題本身就是工作,並能從中看到新的前景,再以五種不同於一般貢獻者的工作方式因應(細節於下一節展開)。

此外,影響力成員有能力超越個人,以利害關係人的角度去定義價值。他們可以察覺不成文的潛規則,知道什麼對組織是重要的,找出需要完成的事,並確立執行方法。這些潛規則並非主管階級刻意隱瞞,而是以無形、無意識的方式存在著。有時候,潛規則甚至會與實際上傳達出來的話語相衝突,而影響力成員則能夠辨識孰真孰假,依他的判斷去挑戰既定的行為標準,並將促使最多人受益,以此擴大自身的影響力。

03|影響力成員的五種工作方式

戴上「機會眼鏡」後,影響力成員面對日常挑戰時,將有不同於一般貢獻者的解讀,也因此發展出不一樣的工作模式,分別是「做需要做的事」、「站出來,退回去」、「堅持到底」、「尋求回饋意見並調整」以及「讓工作變輕鬆」。

影響力成員的五種工作方式
  • 做需要做的事

    作者下了一個相當直白的標題,如果沒有細究內容,讀者可能會翻個白眼並想:「誰會去做不需要做的事情?」但事實上,越簡單的話語,就越難需要去解析其背後想傳達的意義。事實上,要理解到什麼是「需要做的事」,先決條件是工作者能夠「調適對自身期許的框架」及「理解什麼對組織來說是重要的目標」

    先來談談對自身期許的框架。「追隨個人熱情」是給大學生職涯規劃的罐頭建議,有成千上萬的「成功人士」源源不絕宣傳著,他們是如何因追隨熱情而大獲成功。然而,作者認為,「追隨熱情」在進行大方向選擇時是個好策略,但進入組織後,若不加以節制「追隨熱情」的想法,這個思維帶來的破壞將遠大於利益,也是一個短視的表現。因為當我們只專注於做好自己有興趣的事,就無法看見組織的優先要務,就算把任務做得再完美,也會因為不受重視,而感到心灰意冷。因此,作者建議,我們應該擴大自己的彈性,去做對組織及領導人來說重要的事。

    那什麼又是對組織來說是重要的目標?為了回答這個問題,我們必須擁有「向上覺識」的能力。一方面運用認知上的「觀點帶入」——把其他人的觀點納入自己的思維之中,另一方面是情感上的「向上同理」——理解管理者面對的困難、壓力與擔憂是什麼。透過「向上覺識」,我們可以發現組織的「W.I.N. (What’s Important Now)」,也因此能夠知道主管們的下一步行動會是什麼。能夠看見「W.I.N.」,並做出對應的貢獻,讓影響力成員的工作內容不受到職位的侷限,可以在策略性和技術性的角色之間切換。理解在先,行動跟隨,這才是標題所說的——「做需要做的事」。

  • 站出來,退回去

    在變動快速的環境下,許多問題憑空出現,但絕對不會有人對號入座將它認領回家——每個人都知道房間裡有一隻大象,但每個人都在等待其他人被指派為馴獸師。作者說明,這個現象稱作「領導真空」。

    然而,解決問題必定需要一位領導人來控制方向與進程(或是期待問題自然消解,如果幸運時常來訪的話)。在「領導真空」的情況下,影響力成員帶著渴望讓事情變好的心態,在未獲得正式授權的情況下,自願站出來承擔責任,以「需要式領導」來回應「領導真空」。但未取得授權即接管領導,是一種大膽且困難的行為,且有其風險存在,因此需要格外留意。作者提到,為了避免無效或失敗的後果,影響力成員透過「照亮問題」來進行領導,同時需要取得同儕們的支持,而這一切必須建立在良好關係及充分信任的前提下。隨著大局方向底定,眾人已就定位,開始動手解決問題時,影響力成員會選擇將領導的角色交接給下一個人,退居為跟隨者;這份彈性讓組織得以快速反應,讓下次再出現無法定義的問題時,更容易催生出新的領導人。影響力成員能夠在領導與跟隨之間切換的彈性,讓他們培養出承擔更大領導責任的能力,同時引領了一種「有勇氣、主動和靈活的文化」。

  • 堅持到底

    關於「堅持」,有太多種內涵跟說法,這邊作者的敘述是「專心一志的堅持、把事情做好的精神」,而且「未解決的問題和未達成的目標讓他們渾身不舒服」。這種態度對影響力成員克服預期外的障礙相當有助益,因為他們將承擔起解決問題的責任,而非把問題往上級推託,並在完成任務後變得更強大。然而,對於影響力成員的主管來說,這種態度的價值體現於「可預測性和加值」,也就是一種績效保證,讓主管可以完全交付責任,減少「微管理」所需耗費的力氣,能將精力放在其他更重要的任務上,這使得與影響力成員共事是一種安心且愉快的體驗。

    不過,只是單純的堅持,並不是使影響力成員在完成任務後「變得更強大」的原因,還必須知道「何時及如何請求增援」與「不斷調整視野」,前者能夠避免精疲力竭的下場,後者則減少將精力與資源錯置的機率。影響力成員在請求增援時,並不是把問題丟給他人,而是傳達「我需要你的指導或參與,以便我向前進。」這樣的訊息。此外,作者提到「最重要的資源是較無形的」,並列舉了以下六項重要資源:⑴資訊的取得,⑵領導人的行動,⑶意見回饋或指導,⑷能接觸重要會議和關鍵人員,⑸時間,和⑹協助建立信譽;這也代表,大多數人直覺想到的預算與人力,其實無法讓我們在不確定性中有效地推展工作。另一方面,在進行任務的同時,也必須保持視野的遼闊——因為任務的終點線可能會隨時改變,這代表原本設定的目標需要調整,或有新的問題將要浮現;然而,幾乎不可能成為一個沒有盲點的人,但若有一位同事可以與你互相交流,就能有效擴大視野,及早覺察到新的阻礙與困難。

  • 尋求回饋意見並調整

    看到這個標題心中直接冒出來的想法是:「怎麼給我一個老生常談的建議?」不得不止住腦袋先入為主的觀念,才能接住作者想傳達的重點。老生常談確實是有它的道理,也不難理解,問題在於——「如果大家都知道,為什麼那麼少人可以做到?」作者指出,關鍵還是在心態。

    「回饋」是一個包裝得很中性的名詞,但當它在職場上出現時,總是看起來像帶著威脅的批評,讓人下意識地想要閃躲與保護自己,無怪大部分的人都不喜歡主動尋求「回饋」。而要成為一個能夠接納、甚至主動探求回饋的人,必須具備兩種態度——「成長心態」以及「獨立於工作之外的自我價值感」。「成長心態」是近年來時常被提起的名詞,被強調是職場競爭力的基礎——「認為能力可以藉由努力和好的教導來發展」,也是一個人對自我學習能力有信心的展現;因此,他人的回饋被影響力成員視為持續成長所需要的重要資訊,也讓他們在面對新挑戰時能夠積極學習,並對不同於自己的想法保持開放的態度,與此同時,更能夠泰然面對失敗的可能性,因為他們知道,學習本身就有風險存在。而能夠面對失敗,顯示出影響力成員內在有著良好的自我認同,即是「自己本身便具有價值」的信念;若一個人的自我價值建立於工作之上,與工作表現相關的回饋及評價將會變得相當難以忍受,且具有威脅性;但當我們的價值不需要他人來認定,在工作場域自然會擁有較高的安全感。在這種認知之下,我們會更願意嘗試新事物,可以展現出更佳的順應和調整的能力。

    另一方面,給予回饋的一方,其實也有著對應的不安全感,因為會擔心對方出現情緒反應,或不把自己的意見當一回事。影響力成員之所以可以獲得較多的回饋,是因為他們在別人開口之前就已經主動徵詢建議,這種作法可以充分降低給予回饋者的心理門檻,讓雙方皆在一種準備好的狀態下交流。此外,沒有人喜歡跟一個「黑盒子」對話,因此,在獲得回饋後,需要讓回饋方知道他的意見對你來說是有價值的,並展現出對應的成果,如此一來,就能夠建立起正向的循環——更容易獲得指導或意見,並據此提升工作能力。

  • 讓工作變輕鬆

    大多數的人都會同意,工作壓力時常與任務本身的難度無關,而是來自於人的問題——難以溝通的同事、降低環境安全感的主管以及辦公室政治等面向,處理這些事情毫無生產力,且對時間及精神的耗損相當巨大。身為影響力成員,除了不會造成他人的困擾以外,並致力為所有人的福祉而努力,讓工作過程感覺變得輕鬆且更有樂趣。

    「懷抱著對團隊的歸屬感」是影響力成員之所以能夠讓工作便輕鬆的主要心態。他們認為工作負擔是每個人共同的責任,使他們願意為他人付出。基於以上信念,影響力成員會盡力避開徒增溝通成本的對話及無謂的吵鬧與競爭,並感激與尊重工作場所中的每一個人,以創造集體且正向的連結,讓團隊在面對升高的壓力和無盡的需求時,能有集體的力量支撐住彼此。作者整理出五種讓工作能夠變輕鬆的具體行為:⑴協助其他團隊成員,⑵帶來正向的能量、製造歡樂,⑶與領導人合作,⑷直截了當地說重點,⑸事先做研究,並做好準備。

CC BY-NC-ND 4.0 授权

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