打造学习型组织：系统思考的十项工具＆专业经理人的困境

系统思考的十项工具

全面品质管理（Total Quality Control， TQC）的其中一项优势在于其分析的结果得以教导人们如何使用长期沿革下来的实用工具，例如：品管七大手法（Seven Tools of Quality）以及管理七大工具（Seven Management Tools），在日本科学技术联盟（Japanese Union of Scientists and Engineers，JUSE）的推广下，他们将繁复的统计方法转化成清晰易懂的统计工具（例如：管制图、直方图、查检表与散布图），将其标准化让组织得以简单的应用这些工具，更提升了统计制程管制（Statistical Process Control）对于大众的近用性。

同理，为了处理组织中常遇到的「混乱（messes）」情况（推荐阅读：解决组织混乱＆系统思考的法则），系统思考也衍伸了四大类工具，分别为

 (1) 脑力激盪、(2) 动态思维、(3) 结构性思考、(4) 电脑整合工具

虽然这些工具都能单独使用，但若要对一复杂系统有更深的理解，便须仰赖这些工具互相依赖的特性，一同使用以创造综效。

脑力激盪

双Q图表

双Q图表（Double-Q Diagram），又以「鱼骨图（ fishbone diagram）」或「特性要因分析图（cause-effect diagram）」为人所知，以帮助人们看见系统为目标。两个Q代表着「质化（Qualititive）」与「量化（Quantitive）」，在脑力激盪的环节中，我们不仅会将议题里的「软（质化）」与「硬（量化）」的面向同时呈现，也会描绘该议题的关键要素。

双Q图表从一个指向「议题焦点」的粗水平箭头开始，重要的量化变量分支划于水平箭头之上，而关键的质化变量则分支划于水平箭头之下，各分支底下也可以绘制次要的变量，但若有过多层的巢状结构，代表该次变量应转化为系统中的重要变量。

虽然双Q图表看似是个严谨枯燥的过程，却能帮助我们架构出还没被清晰定义的问题。

动态思维

行为趋势图

行为趋势图可不仅仅只是简单的线性预测 - - 

以销售量、存货、生产量三者间的关系为例，若销售量提升20%，生产量不可能立即赶上，存货会先减少，接着生产量才会缓步上升。

要绘制行为趋势图，需要对于系统各变量的动态关系了若指掌，借由描绘出不同变量随着时间所有的行为变化，我们得以清楚的了解变量间的交互关系。

因果环路图

因果环路图（Casual Loop Diagram）（推荐阅读：如何划好因果回路图）则是帮助我们描摹系统中的动态交互关联。它不仅能使我们对于系统结构的理解更为清晰，也因为其视觉化而能作为沟通对话的工具，更以简洁的方式捕捉了系统中复杂的动态关联。透过搭配行为趋势图，两者得以提供一个完善的框架让我们说明复杂的系统现象。

系统基模

系统基模（Systems Archetype）指得是在许多不同情况下总是出现的固定系统结构，这些基模由不同的增强与调节环路所组成，可以作为模板并应用于真实世界的案例，

特定的常见基模包含：目标侵蚀（Drifting Goals）、舍本逐末（Shifting the Burden、成长上限（Limits to Success）、饮鸩止渴（Fixes That Fail）等。

结构性思考

函数图形（Graphical Function Diagrams）、结构-行为组（Structure-Behavior Pairs）、政策架构图（Policy Structure Diagrams）可视为电脑模拟模型的基础。

函数图形

函数图形（Graphical Function Diagrams）用于厘清变量间的非线性关系。

结构-行为组

政策结构图

政策结构图（Policy Structure Diagrams）呈现了决策的过程。

电脑整合工具

这类工具包含「电脑模型、经理人模拟器（management flight simulators）、学习实验室（Learning Laboratories）」，帮助经理人更了解系统思考能带来的改变。

电脑模型：

将变量间的关系转换成数学公式，便可以透过模拟以进行政策分析。

经理人模拟器（Management Flight Simulators）：

类似于飞行员训练时所提供的模拟器练习，使经理人借由电脑模拟游戏，认知到各项决策、策略会导致的长期结果，

学习实验室（Learning Laboratories）：

专属经理人的练功场域，不只搭配前述所提到的九项工具，更搭配对各项工具的实验与反思。

专业经理人的困境

直到最近，在职训练（On-the-job Training）才逐渐被越来越多人重视，但在现今的世界中，剧烈的变动仍持续发生。 Donald Schön 指出，随着变动的脚步不断加快，身处同一时代的人所能学习到的教训逐渐变得过时而派不上用场，世界越趋复杂的情况下，我们需要花更多时间以解决问题，可行方案的生命周期却快速缩短。

事实上，Russell Ackoff 也曾断言因为问题变化的如此快速，当我们找到解方时，其与问题早已没有关联，这样的状况更迫使经理人需要在同样仓促的情况假做出决策。然而，当代问题的复杂性让经理人也必须有时间反思其决策，那么，经理人要如何处理快慢之间的矛盾呢？要如何面对一个经验不再能依靠的世界？组织又该如何在这样的困境中存活？

以更宏观的角度来看，我们能从巨大的混乱中学习到什么？又要如何即时采取解方呢？

在现实生活中，我们不能同时压缩和延展时间以解决这样的困境，不过，我们却能在一个较微观的世界中，透过系统思考学习如何回避这样的困境，并借由打造学习型组织以面对这样的挑战。

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