旅遊企業之間的未來競爭只在兩個維度

和夥伴做了關於運營的簡單交流和分享。

B是我見過的所有新旅遊創業CEO裡最具商業產品思維的一位，這次對話我們相互分享了新旅遊、品牌化、規模擴張、服務交付、數位化、旅遊目的地、和行業人才發展的一些理解。

算是最早期的互聯網創業者，擁有C端連鎖服務業創業經驗和規模化運營經驗，在商業敏感度和產品理解上有極好的意識和嗅覺。

他也是連續創業者，在做bgo之前，畢沒有旅遊行業背景，這次對話他有一些關於品牌規模化和產品化的思考對我啟發很大。

旅遊行業擁有互聯網思維和數位化能力的公司和個人一直很少，今天這個行業裡是為數不多的存在。(以下訪談人簡稱K 受訪人簡稱B)

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細分領域做到專業，才可能有一絲機會

B：有一些價值，我們也思考過，其中有很多的挑戰，有些我也還沒想的很通，現在也沒精力。

K：你們也想過嗎，具體是怎麼實現。

B：比如做個SAAS，目的地的資源方都到這個平臺裡來，然後流量方在這裡尋找，這裡面的挑戰是資訊篩選，你怎麼保證你的資訊是有價值的，現在是資訊冗餘的時代，大家缺好內容，其次是如何管控這些資源方的交付水準，這些都比較有挑戰。

K：聽起來和你們現在做的是兩件事。

B：是這樣，我們還是做好品牌，剛剛說的是我個人思考。

K：你剛提的兩點都是關鍵問題，關於內容這塊首先是篩選，大家不缺內容只缺好內容。

目前只是把一些還不錯的資源方放上來，做個連接匹配，交易是自己發生的，這裡面要介入交易和管控就會是一攤子事，我們現在還沒決定碰這個，很多人會以為選地接就是發個廣告，廣告的價值太淺了，人人都能做的事，不是我想做的。

B：是啊，這就是私房菜嘛，餐飲行業，有很多規模化的餐飲品牌，但也有很多私房菜的存在。我覺得未來長期會存在這種小而美的旅行社。

K：有的可能還算不上小而美，還很小，小到沒被看見，但也是一股力量，你是覺得社會表達工具的發達，支撐了這部分人的存在嗎？

B：前提是做專線、細分領域的，你要在細分領域做到很專業，然後借助平臺和工具。

K社長：FB LINE IG 微信 公眾號、視頻號、小紅書的發展都方便了表達和找用戶。

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品牌到最後都是細節

K：你剛剛說交付水準，這個現在沒有解決的很好的，這個背後是現階段數位化能力的普遍缺失。

怎麼管交付呢，以前的互聯網發展對旅遊的滲透都是在C端，用戶體驗和預定做的很好，把機票、酒店標準化了，但是旅遊還沒有，旅遊的B端都還沒有聯網，C端的連接完成了，但是連接不改變產品本身，B端連接的事沒解決，資料沒法互動和分析，B端的服務環節流通節點沒有資料化，很多溝通都是靠電話和通訊軟體的。

包括現在交付水準已經做的很好的旅行社，都有體驗缺口，一到旺季，就有差評上升，因為有的執行方不在你，你也不好管控，靠人的執行是不行的，要制度、規則和監控。

B：量大了，靠人是肯定不行的，交付的標準化一直是難點，如果體驗有缺口很傷品牌，所以體驗的閉環管理是個難點，品牌到最後都是細節。

K：傳統旅遊體驗好大多靠是隨機和運氣的，給資源方電話：幫我服務好一些。

我喜歡舉外賣行業的例子，小哥願意冒著生命危險去提升送餐效率，利用了規則、利益、數位手段，自己給自己打工，旅遊行業的B端一定會走到這一步。

B：自己給自己打工，效率是最高的，我們現在有一些節點的資料化管控，比如G.O是否遲到等等場景。

K：這個怎麼管控呢？

B：使用者上車做個簽到打卡，系統就記錄下來了。

K社長：對，很好。

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傳統旅遊只有線路，沒有產品

B：還有就是SKU要少，產品線一定不能多，產品線多會增加管理的複雜度。

K：我個人覺得做產品是要克制和慎重的，實現這些產品的前期成本和運營消耗都是值得的，不然你花很多精力，結果走了30個人，太不值得了，傳統旅遊做產品還是太隨意了。

B：傳統旅遊只有線路，沒有產品，是行程的疊加。

除了資料化之外，還要有文化，品牌沒辦法做到全部滿意，你有一點差評、體驗不好的坦然面對解決就好了，但是這個比例要控制在很低，背後還是看每家公司的運營水準吧。

K：你們怎麼做的。

B：文化這事，你沒法讓每個人都相信，但是你要讓大部分人相信，當公司裡大多數人都是信這個的，堅持做這個的，大家就會有一種風氣和意識。

要花一些時間去走到目的地和G.O(givingorganizers)面對面的溝通，我們要求大家不作惡，其實我們對G.O不做惡這件事情本身也有一定的信任，就像我們每個團都會準備一些金額不大、但是比較靈活的一些備用的錢，鼓勵G.O在現場為用戶做點什麼，創造一些美好，做些有價值的事，但是這個花費我們不做強管控。

K：尊重和信任服務者。

B：對。

K社長：還有其他的嗎？

B：和用戶做朋友，你到一個地方玩的最好的肯定是朋友帶你去的，這種朋友是平等的，不用把用戶當上帝，把用戶當朋友一樣的分享就行了。

我們對待G.O，也把他們當做真正的好朋友去看，所以我們線下見面也好，或者定期組織分享，都是很尊重他們的，也給他們一些提升性的東西，生活方式的介紹、技能的介紹，真正給他們一些賦能的東西，這些都是體現尊重吧。

K：用戶是朋友，相互的地位是平等的， 能夠真切地感受到“真誠”帶來的巨大差別，用戶體驗也非常好，分享生活、聊天、分享經歷和食物，真的能交到朋友，有時候用戶給出的回饋讓我很感動。

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全國性的旅遊品牌仍然有機會

K：我看你們今年的品牌做了升級。

B：我們這幾家中有幾家的名稱都不錯，我們品牌之前的不夠好，太不TO C了。

K：之前在用戶認知和傳播上都不方便，離用戶很遠。

B：旅遊行業還沒有一線品牌，都是區域性的二線品牌。

K社長：什麼是一線品牌。

B：就是全國性的。

K社長：嚴格來說不能算，在旅遊產品上，攜程做到了相對的確定性，還沒有絕對的確定性，一站式平臺這種定位很難讓用戶閉著眼睛選，以什麼樣的方式實現規模擴張還不降低體驗，現在各種模式還都在探索。

你覺的在旅遊非標服務上不是機票酒店有可能出現全國性品牌嗎？

B：肯定有，旅遊行業很像餐飲，我們這麼來看，餐飲行業為什麼可以實現全國性連鎖品牌，有3個條件的成熟。

• 1.首先是這些年線下商超mall的大量興起，每個城市興起這麼多商超需要餐飲入駐，又不能找那些不知名的，只能找品牌的，所以首先解決了流量問題，只要你開進去就有流量。
• 2.第二個是配送冷鏈技術的成熟，現在菜品的後端集中配送是非常標準化的，可以把品質做到很好，同時SKU還不能多，你看西貝產品線很少的。
• 第3個是餐飲線下的資料化這幾年效率提升的太快了，前端採購、用戶點單、支付、點評，每個環節都標準化和資料化了。

K：看的出你對連鎖擴張很有見解，只有標準化才能規模化，實現資料化的節點管控必不可少。

你覺得旅遊行業的B端資料化實現這些要幾年？

還說不準，疫情可能放慢了，也可能加快了。

這幾年旅遊投資是冷的，現在疫情讓旅行市場也是冷的，所以很難現在看清楚。

K：我也很期待哪家公司哪個人來解決這個問題，互聯網往後對旅遊行業的影響改造肯定更多的在B端，也就是你前20年預定體驗已經做的很好了，但是供給側的效率還不高，OTA建服務中心把服務做得最好也只是前端的服務，使用者在目的地服務還是資源方來承接的，所以往後10年一定供給端資料化、互聯網化，提高目的地的能力和效率，這也是旅遊行業裡有技術配置和互聯網基因的公司的機會，沒有這套東西，首先效率就跟不上，不在一個層面，是沒法競爭的。

K：但旅遊行業有互聯網基因的公司和人太少了，這件事又很難，要懂互聯網懂旅遊還需要長期堅持。

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疫情非常考驗操盤者的未來判斷

B：這是個關鍵問題，要看怎麼看，我們服務的人數很多，使用者量大， 如果能做一些其他轉化，是非常有優勢的， 日遊定位在不同階段也會有變化。

K：用戶量大還要有後端的用戶運營跟上，這又是現階段普遍缺失的能力。

畢：是的，還是回到運營水準的競爭。

K：疫情影響大嗎？

畢：大啊，公司歇了這麼長時間，要做事情來提士氣，所以這很考驗權衡，春節我們準備的充分，結果疫情又沒放開，這又很考驗我對成本管控和預判。

你做出境的就會簡單很多，不用想了，把核心員工留住，2年以後出境恢復，再戰江湖，我們這種公司還是很考驗。

K：這方面確實是，公司最重要的是要有業務，在發展中解決問題。

這個要說的話，又是以後要借助資料維度的分析判斷來預測旺季的訂單範圍，把影響波動的因數都加進去， 線下二手車的門店現在就是這樣的，提前根據線上流覽、淡旺季、諮詢比、不斷調整門店的庫存車型和車輛。

有的時候準備不足，有的時候資源準備多了，不靠人的主觀，靠資料的修正。

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組團-地接模式未來還會不會有？

K：我看你們技術部門人數也不少，主要做什麼呢

B：主要是後端的一些東西，內部系統、派單之類的。

K社長：旅遊公司裡有技術編制的還不多。

B：我有個問題問你，傳統旅遊一直有地接、組團這種模式，這是多對多的合作關係，未來還會不會有，而且多對多導致什麼呢？

產品同質、價格競爭、服務無差別，還有就是品牌體驗不好管控。

我們這幾家裡都是做全部的，但是做全部的又很辛苦，效率又低了。

地接組團模式的存在是因為過去旅遊低頻，現在旅遊已經不算很低頻了，未來還是這種模式嗎？

K：我同意，你要做好品牌體驗的管控目前的有效方式還是做全鏈條的，甚至即便做全鏈條的也有體驗缺口。

組團地接這種模式應該還是長期有的，旅遊行業還是很分散，什麼模式都有，什麼模式都能活。

但是因為找使用者的方便和資訊漸漸對稱，地接社也做C了，組團社量大的也往資源走了，這個力量會越來越大，地接社靠近目的地，有資源，現在表達工具又這麼多，直面用戶也是有一定優勢的，但是目前地接社沒有獲取流量、使用者經營還有產品設計、表達的這些能力。

同質化的問題也在探索吧，去年幾個大的管道聯繫我，希望資源對產品是差異化的，就把好的資源輸送給管道做定制化的主題產品，資源方可能要對很多管道，但每個管道的用戶不太一樣的， 資源是一樣的，但是每個管道的產品是否可以不同的主題和側重呢，我在探索這個。

同樣是麵粉和肉，可以做包子，也可以做餅，一套產品打天下， 是以前的地接模式，沒有競爭力，天天比價，也不被流量方尊重。

K：你怎麼看待行業裡幾家優秀公司的競爭。

B：競爭很多時候既是競爭也是合作吧，更多的是競合關係。

K：我覺得現在這個階段還夠不上充分競爭，都是一個億上下的生意占整體旅遊的盤子，還太小了。

一個用戶沒有選擇你，可能選擇了另外的9999家，並不是沒選擇你就選擇了另外一家。

畢：是的。

K：有句話說的很好，面對競爭的最好方式是多看使用者，圍繞用戶。

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旅遊企業的未來競爭只兩個維度

K：你聽過“新旅遊”嗎，怎麼理解。

B：我的理解是注重使用者體驗的、產品化、包括一些資料化、品牌化的經營。

K：我覺得現在大家看到的運營還還粗糙了，即便旅遊頭部互聯網企業，運營層面上看到的東西也是UV、PV，但UV已經是結果了， 每個用戶對你品牌的瞭解、產品的理解和認知是不一樣的，應該要做精細化的運營和對每個用戶的差別交互，不同的使用者需要做的動作是不一樣的，這在電商行業很發達，在旅遊行業還很薄弱。

B：未來旅遊企業的競爭只有兩個，一個是交付水準的管控， 一個是用戶運營的能力，背後都是公司運營水準。

K：對啊，你看過去做一個億要10年，現在做一個億可能只需要5年3年這也是效率的體現。

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人才留不住，本質還是行業毛利低

B：還有是人才的問題，現在的旅遊行業有的高級導遊，四五十歲，已經是這個行業很出色的人，一年的收入普遍才20萬到30萬，這是很有問題的。

K：留不住人。

我最近發現這個行業30歲鬱鬱不得志的特別多，很多剛畢業的年輕人，25-30之間對旅遊是有熱情的，幹了幾年熱情沒了，旅遊公司的職業發展也有限，收入也上不去，單身的時候給他每個月1萬，過的挺開心的，30歲以後面臨結婚更多壓力，行業裡又提供不了很好的收入，就會導致人才灰心和流失。

B：這個要看能不能改變， 要行業裡的人一起努力。

K：還是很難，本質還是毛利低，你覺得毛利空間能提高嗎？

B：肯定是可以的，就是看能不能提供更多的價值，現有的模式肯定不行。

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K總結

過去20年互聯網對旅遊行業改造提供了連接的價值，極大地提升了C端的預定效率和體驗，但連接本身不改變產品，這也是在《新旅遊》文集中重點描述的下個旅遊10年的機會和發展方向，目的地、數位化和供應鏈。

真正親自下場做過旅遊交付的人都知道，旅遊行業的印象改造和效率提升有多難，用戶享受詩和遠方的背後留給自己的都是髒活累活，想要大幅度的提升效率，不只是依靠個人辛苦可以解決的，還需要技術、資料、運營、互聯網...

一場疫情讓有的人退出，有的人留下。好在這個行業裡還有幾家優秀的新旅遊公司和個人，在按照自己的理解去嘗試和驗證。

未來是什麼樣子沒有人能夠說得清楚。END~