卓越服务品质：把握关键时刻

近年来，全面品质管理（TQM）已经从一个优化制造业的过程，转变为可以用于增强公司所有的运营作业。当 80 年代震撼了自满的制造商，迫使他们将其产品品质与新一代竞争对手进行比较，90 年代则成为服务业开始迎接品质挑战的年代。 1990 年，联邦快递更成为第一家获得美国国家品质奖的服务公司。

服务品质的重要性并不仅限于银行、保险或包裹递送等服务行业，随着全球环境日益严峻，制造公司开始意识到注重服务品质的重要性，而不是只有产品的品质。

关键时刻

提高服务品质可以带来无数好处，例如留住一个客户的成本，远低于获得一个新客户；且被视为服务优质的公司，其产品通常可以比竞争对手多收高达 10% 的费用。而问题在于，该怎么做呢？

公司在急于从提高服务品质中获益的过程中，可能会太快地去借鉴以往的制造业经验，但是有一些重要差异的存在，会使得提高服务品质变得更加难以捉摸。

产品和服务之间一个明显的区别在于，一个是有形的，而另一个则不是。你无法触摸或感受服务，也无法在服务完成后进行检查。在「交付」点，提供服务所需的一切都必须汇集在一起，以便为客户提供高品质的服务。根据 詹・卡尔森（Jan Carlzon）在其备受赞誉的书《关键时刻》（Moments of Truth）中的说法，这些互动中的每一个都是「关键时刻」，它们决定了你是否被视为高品质的服务运营商。

从客户的角度而言，品质取决于与前线人员的每一次关键时刻接触；一家由数百万的资本设备、建筑物、薪水等构成的净收益的公司价值，在很大程度上其实是取决于这些互动的品质。这些关键时刻数不胜数、转瞬即逝、且相当难衡量。然而，服务公司的长期声誉和成功，有很大一部份也受他们影响，显示了许多公司对前线人员的投资太少。又有多少关键时刻对他们的客户来说，其实是「绝望的时刻」？

即时 VS 以防万一

对有些公司来说，提供高品质的服务等于创建即时生产（just-in-time, JIT）作业，让所有必要的成分在需要时，都能够准确地在交付点集中。在即时生产系统中，存货在整个工厂中会被保持在最低水平，确保流程中的每个步骤都有刚好且足够的库存，以供应下一批次。但在服务的领域中，过度地采用即时生产的理念是相当危险的。

在制造业中，产品是已经被设计过了的，剩下的就只需尽可能让生产线顺利运行，且在生产线中，变化都能被绘制成管制图并维持。然而，在服务的环境中，前线人员必须准备好提供服务，而且在与客户互动之前，它的设计并不会被完成；与制造环境不同的是，客户通常会导入无法提前控制的变动。因此，拥有足够的在线容量，对于提供高品质的服务而言至关重要。在即时生产系统中，如果生产线出现故障，停机时间不会影响下一个产品的品质。如果有足够的成品用于缓冲库存，客户在交货上什至不会感受到任何差异。然而，如果在服务环境中的能量不足，就没有办法用「缓冲」的服务时间来实时弥补。此外，要「召回」品质不佳的服务是几乎不可能的事，例如人们因为晚了两个小时才抵达的航班，而错过了会议，是不可改变的事实，又或者要为演讲送去的包裹太晚送达，也就是真的太晚了。能量必须要在客户需要时，能够精准地提供，这表示了与即时生产不同的是，人们需要根据以防万一的服务能量来进行规划；也就是说，服务能量应该要倾向于峰值能量而不是平均值。

复杂产线模型

复杂产线模型提供了一种根据四种不同的能量需求来检视服务品质的方法：客户的声音、品质目标、工作品质标准、和实际品质。在复杂产线模型中，所有服务工作都被视为简单（处理）工作或复杂（技术）工作；在实际上其实有很多层次，但为了便于使用，我们将分为这两个类别。简单工作就是入门者就能完成的事情，而复杂工作则需要更多的经验和技能，通常复杂工作也需要更多的时间。

假设我们正在管理一个客服中心，在理想的情况下，我们的工作人员应该能够恰好满足客户的确切需求，就如「客户的声音」的线所示（参见「复杂产线模型」图表）。假设打至客服中心的客户需求在简单和复杂的比例各占50%，那么在任何一天中，有50%的电话都是例行性的，而另外的50%则较复杂，需要对业务有更多的了解。

差距 1：了解客户的声音。实际上，我们永远不知道客户到底需要什么。客户自己可能也并不完全知道他们需要什么。品质目标线代表我们目前对客户需求的理解，例如，我们根据所预期的60%简单和40%复杂的话务量，来安排人力与准备，差距 1 代表客户实际需要与我们认为客户需要之间的差异，在这种情况下，有 10% 的客户将得不到适当的服务。要缩小这样的差距，需要投资于了解客户的声音是什么。

差距 2：了解流程的声音。如果现有的服务能力不足以达到规定的品质目标，工作品质标准线可能会与品质目标不同。在这个情况下，假设从事这项工作的人员能够处理 70% 简单、30% 复杂的话务量工作，差距 2 代表我们缺乏对我们目前系统的能力（流程的声音）相对于我们期待它能做的事情（品质目标）的理解。在这个情况下，我们离自己的目标又差了 10%。

差距 3：管理客户产生的差异。实际品质线代表客户实际体验我们服务品质的日常关键时刻。如果我们的工作人员能够满足 70-30 的复杂性组合，并且通话量保持相对稳定，那么客户便能感受到在工作品质标准水平之上的品质。然而，假设来电量突然增加了 20%，系统中的压力会对实际品质产生什么影响？要使用相同数量的人员和技能组合，而要为更多客户提供服务的唯一方法，便是将复杂的工作重新分配为简单的工作，然后将这项工作交给经验较少的员工（「我知道乔只有工作 2 周的时间，但我认为他可以处理这个」）或者我们可以将其视为简单的并花更少的时间（「我不认为他们需要了解所有其他选项⋯⋯」。）

所以现在处理的工作与由 80% 简单及 20% 复杂所构成的相似，这代表了实际的品质。差距 3 代表当客户数量和特殊要求，超过工作品质标准规定的能量时，所必须进行的日常调整。虽然我们工作品质的标准没有改变，但实际上品质却越来越差。如果这种情况经常发生，品质标准有可能会逐渐被拉低至实际品质。随着品质标准被调整到较低的水平，当下次的话务量超过已经降低的能量时，实际品质可能会进一步降低。

客户对于品质的体验取决于所有三个差距的总和，而服务公司以及涵盖服务业务的制造公司面临的挑战在于，培养出识别及消除这三个差距的能力，尽管客户的声音不断地变化。它需要比当前需求更早一步地投资其服务能量，以便能够以客户内在需求或想要的品质，来对待每个关键时刻。