在產品生命周期的四個階段，產品經理的角色

就像人類一樣，產品也會經歷生老病死。產品生命周期也有四個階段：Introduction (引入)， Growth (增長)， Maturity(成熟) ，Decline(衰退)。每一個階段，產品經理(PM) 扮演的角色都有所不同。

Introduction (引入)

這是產品從0到1的過程，或是新創企業創立的過程。這個階段的產品目標只有一個：Product Market Fit，產品能否在市場上立足，有沒有客戶願意買這個產品。

這個階段的產品經理需要極大創意，深刻了解用戶。PM會做很多product discovery, 在寂寂無名時找到early adopters，去做用戶調查，了解用戶痛點，快速測試，快速改良學習。用用最快最簡單的方法做一個MVP。這裡的MVP與其他階段的MVP很不一樣，因為這裡的MVP可能不算一個真正的產品，可以是一個prototype，或是一個假的網頁，像Airbnb當初成立時，只是一個簡單的網頁，創始人放了自己房子的listing去測試有沒有人願意付錢住在其他人家裡。

如果是在已成功的公司中做一個0-1產品，便要懂得利用原本產品和市場變化去推銷。比如當初新冠肺炎不久，我做了一個遠端學習的產品，因為那時候遠端學習是趨勢，公司的市場部和客服很努力的推銷產品，產品一上線就有adoption，也提供很多數據去改良下一代。

Growth (增長)

當產品取得product market fit後，便要考慮如何擴展市場，即1到100的過程。畢竟第一代的產品是很簡陋，有UX和tech debt的問題。早期採用者是最死忠的粉絲，當初購買產品可能是因為產品一個閃光點，但很多時候產品的其他基本功能可能遠遠落後競爭對手。

這個階段的PM需要很好的分析洞察能力，利用本身得到的數據推測客戶痛點，做大場的競品調查，了解下一個可開拓的市場，找到產品的growth flywheel，並且去調整價格吸引更多笿戶。

我當時接手公司分析產品時，報告上的數字有很多錯誤，沒有任何用戶體驗所言，只能滿足客戶基本需要。很多早期用戶因此對產品失去信心，而新用戶則覺得產品很難用，需要花很多時間去學習。那時我們團隊便參考了很多競爭對手，重新做了一個新的可視化報告，以用戶數據和訪問結果去設計了新版面，降低使用門檻，與客戶部門合作吸引新用戶和已失去的早期用戶。產品上線第一周便已取得很好的增長。

Maturity(成熟)

當一個產品已經成熟時，需要的是保持優勢和優化產品，還有scalability。產品經理會有很豐富的數據和用戶基數去做a/b testing，但也要用不少的時間去fix bug還有改良很細微的UI/UX，關注流失率和產品指標，去了解行業中新崛起的競爭對手，保持競爭優勢。

成熟產品的PM做的事比起其他階段看起來更瑣碎，但卻能影響大量客戶，因此風險承受度較低，一子錯滿盤皆落索。我自己沒有做過這個階段的產品，並且個人喜好更喜歡其他階段的產品，所以也沒有太多實質的見解。

Decline(衰退)

由於科技落後，或是需求改變，用戶不停流失，PM便要做三個選擇：保留產品(Keep)，關閉產品(Kill)，或用新科技重新做一個新產品作代替品(Reboot)。

這個階段的PM最重要的技能是了解客戶的工作流和原本產品的功能(尤其是B2B)，決定優先次序能力，要留甚麼，要斬甚麼，要改良甚麼，還需要和其他部門協調和溝通能力去保障內部和用戶的過渡體驗。

我現在做的產品正在這個階段，產品市場價值仍在，但因為科技落後和脆弱性，原先的產品不可以承受任何改動，被競爭對手大幅拋離。唯一的方法便是打碎重造。要減低風險和成本，便要了解幾百個功能的使用率還有dependency，才能決定新產品每一代的scope。而且因為產品歷史悠久，新產品任何改動都會影響內部文件和工作流，了解其他部門對產品的stake和溝通要點變得極為重要。並且要和客服部門客作，做好change management program，把客戶成功過渡到新產品上。

總結

不同類型的產品在每一個階段的處理手法都各有不同，比如電商在增長階段會受供應鏈限制，需要考慮供應需求，不然需求增多，但無力完成交易，反而會令客戶更為失望。很多產品經理都對某一階段的產品更為偏愛，有人不喜歡0到1的不確定，有人不喜歡1到100的混亂，有人不喜歡成熟產品的慢節奏，也有人不喜歡衰退產品的客戶體驗管理，但每一個階段都能點亮PM不同技能點，能幫助我們成為一個更好的PM。

歡迎大家分享自己接觸不同階段產品的經驗！