適應力的心理底蘊

OKR為何紅？是流行？還是真實的出路？

兩年前在一家著名科技公司的高階主管培訓課中，其總裁很興奮的分享OKR的理念，他相信在面對低迷的市場，但同時龐大組織轉型不易的困境時，這是一個有效的解方。那之後，我也看到OKR在台灣很快的成為顯學，不僅相關書籍繁多，而且相關的課程與講座也都非常的叫座。然而有點讓我困惑的是，當我問熟悉的朋友，是否可能提供一些有落實執行的單位，讓我得以作一些可能的分析時，卻往往得不到很確切的答案。當然，這可能是我的社會網絡中沒有能夠觸及這些組織，但是這也讓我好奇，究竟要讓OKR這類的方法能夠成功的落實，是否需要更仔細的探討它所立基的對人的假設？以及這些假設需要哪些文化的土壤來孕育它，才能使得它真實的茁壯？不然為何一個好的方法，卻幾乎只是流行的語彙，成功率卻相對少見？

人們為何願意貢獻？

星期五下午四點，在阿特拉絲軟體公司裡沒有人急著下班，整間辦公室除了啤酒，蛋糕，零食之外，也滿溢著躍躍欲試的興奮氣息。事實上很多人昨晚甚至都沒有回家，每個團隊都想要再接下來的時間中展示他們從昨天開始激盪出來的創意設計。因為這家公司的老闆每三個月會有一個從星期四開始到星期五結束的「聯邦快遞日」，讓員工做任何他們想做的題目，唯一的規定是：「一定要不屬於日常工作範疇才行」。結果員工的熱情投入程度與最後對公司的貢獻大到後來老闆甚至改變公司策略讓員工每個月可以花百分之二十的時間去做他們自己想做的題目。

這個想法其實源自於3M。當時的總裁McKnight相信：「我們把權責授與這些男女員工，如果他們夠優秀，自然會希望用自己的方法來做事」。在他的「實驗性的打混」政策中，員工可以用自己百分之十五的時間投入自己有興趣的主題中。這些措施對於公司其實是很大的冒險，因為成本非常高，而且可能妨礙原本就已經相當緊迫的工作進度。更糟糕的是，剛開始的時候，大多數的員工也沒什麼興致報名，因為他們也不想放下原來手邊正在進行的工作。

但是這個活動越來越吸引更多的熱情參與，大家不僅自己做，甚至聯合跨部門的同事一起參與，期待在當天呈現出令人耳目一新的驚艷想法來。有一位工程師說：「我們一些最酷的產品構想都是從『聯邦快遞日』出來的」。而若沒有這個實驗性打混，3M也不會產生現在改變世界的便利貼。這些類似的作法後來也被Google等企業廣泛運用，因為它不僅增加工作滿意度，減少離職率，也大幅度的提升工作創新。而其中最核心的秘密是：「自主性」，「勝任感」，與「連結」。

人類動機的核心要素

這個理論的創始者Edward Deci。在他最早的實驗中，將受試者分成兩組，所有的人都是做立體拼圖的遊戲，在第一次參與時大家都興味盎然的玩著，但是有一組在第二次參與時被告知他們的表現會對應金錢的酬賞，另一組則沒有。但是在第三次的實驗中，原本獲得金錢酬賞的一組臨時被告知金錢酬賞取消了。他們觀察的是，有多少人會在自由時間中繼續玩拼圖。研究結果發現，雖然在獲得酬賞時，預期酬賞的人會更努力的工作，但是在酬賞取消之後，這些人就不太在自由時間繼續玩拼圖了。但是，沒有酬賞經驗的人，則會因為遊戲本身的好玩而在自由活動時間繼續玩拼圖。

外在的獎賞，包括金錢，考績，升遷等等還是目前企業最常用來激勵員工的手段。但是將近四十年來的心理學研究以及各種教育與企業的應用已經支持讓人擁有自主性去探索，在其中感受自己能夠展現能力的勝任，與其他團隊的合作連結，以及創造出來的目的與意義感等才是推動績效與創意的核心因素。這個理論稱為自我決定理論（self-determination theory, SDT）

找到黃金圈的核心

作為一個學院背景出身的人，我有著「好的理論是最強工具」的偏見，所以忍不住要藉由這個理論來看這幾年忽然在台灣很紅的OKR，其中幾個非常核心的要素，例如：強化由下而上的參與度與決定權、自己訂定具有激勵性的目標、完全透明的相互回饋設計也分別對應了自主、勝任、與連結等三個因素。甚至這兩年穩定暢銷的原子習慣中也是反映這個核心的設計，例如：選擇自己真正想完成的目標（自主選擇）、切割成確定可以完成的行動，並給予自己獎勵（感受勝任）、公開宣告共同努力（創造連結）也具有相同的心理基礎。常據亞馬遜暢銷排行榜的「先問為什麼」，作者S. Sinek主張不論是員工或者消費者倘若能夠認同你的「為什麼」而與你一起努力或認同你的產品，將會產生最大的力量。這個因為認同所產生的自主性選擇，使得追隨者願意承接具有挑戰性的目標，並且產生團體或品牌的歸屬感，實則也是相同原則的運用。同樣的結構，在其他諸多的暢銷書中也都分享同樣的核心，例如「刻意練習」、「最有生產力的一年」，「意義」、「心流」等等都一致的建立在必須先向內問「動機與價值觀的設定」是否符合這個原則。如果以黃金圈思維的邏輯來說，我會覺得SDT就是做為核心理論的Why，而OKR或其他這些主張則是How，最後展現出的各種目前企業所需要的具體行動設計或期待的行為則是最外圍的What。要能夠促發期待的行動，需要類似OKR這類良好的設計，但是更深入的理解其心理底蘊則可以讓我們更深入的理解其為何感動人。

為何是現在？

其實對這個現象我本來頗為驚訝。三十年前我在美國Rochester大學讀書時，E. Deci就是我的老師，當時這個理論也已經有相當的規模，但是完全只是學院的討論，最多只用在教育與諮商的領域，商業界幾乎無人重視。那為何竟然會隔了幾十年之後才成為商業應用的「顯學」？我粗略的猜測是，過去企業處在相對線性成長的黃金年代，透過大量生產的分工體系，用效率來降低成本的結構下，以行為學派為基礎的酬賞設計確實可以創造出最大的效益。但是如同現在流行以VUCA來形容企業處境，當未來的不可預測性越來越高，守在具穩定性的舒適圈很可能很快的喪失競爭力，第二曲線的創新與轉型是必然的選擇。這時候組織的領導者不再可能單獨的作為那個全知的領導者，而是需要組織中的每個人都更願意也更能夠積極的做出貢獻，從細節的掌握，主動的當責，積極的創新建言等等才能夠讓企業具有迎向各種新的挑戰。但是，作為一個員工，為何會想要這麼做？我們就需要回頭重新設計整個組織的動機基礎了。

變革意味著在變動不安中還得要革掉原本的安全感，但人們如何在面對不確定又多變化的環境時能夠維持足夠的彈性與動能，台灣的組織很習慣尋找能夠快速達成WHAT的HOW。但是倘若把適應變革的具體行為表現定位在WHAT，然後回顧目前諸多談論HOW的工具書，我發現這些方法幾乎都環繞在SDT這個人類基本動機的WHY。我期待大家在更清楚的掌握這個「為什麼」之後，也都能夠據以檢視你自己所使用的HOW，能否有效的促進你所期待的WHAT。我期待你能夠成就你自己所最期待的變革能力。