记录完两年的两段“高流动性”工作的草台班子主要人物，草台班子系列暂时结束。写了许多别人的问题，还要回到我自己身上，检讨一下这两段工作中我在哪些环节出现了误判、造成了失误。以此警示自己，在后续的工作机会甄别和职场上尽量避免重蹈覆辙。

产品设计是C公司最核心的职能部门，负责所有产品的设计开发直到打样微调最终确认样品交付。产品设计部门也是H先生创立这家公司的最初从全国各地物色行业内有经验和有能力的三位核心设计负责人来组建的部门。也是这个核心的部门，既消耗着公司最多的资源，又保持着最低的效能，还是H先生最没办法又离不开动不得的部门。

原公司的财务大哥，是H先生在创立团队初期先从工厂借调过来的财务（兼人力和行政）负责人。在设立新公司的初期，关于员工名单与资料、原公司的账目的交接都要与他对接。这位财务大哥人品还可以，只是业务能力不敢恭维。

从我入职接手要设立新公司开始遇到的头一个奇奇怪怪的人就是这位销售总监。这位仁兄挂销售总监的职衔，实际上主要负责线下渠道、经销商的业务，同时名义上监管电商业务和项目，资历上算是公司里高层。但是他日常的沟通、工作安排和执行，却处处显露出土匪的野蛮和官爷的骄傲。

结束Y公司的工作之后，经过朋友介绍，我与C公司创始人认识，并进入C公司工作。C公司是另一个行业、有实业的企业，在我决定加入的时候对C公司的判断是有良好的基础、在行业赛道里也有潜力。加入开始工作逐步发现C公司从创立开始就有不少根本性的问题，积重难返，很难扭转。所有问题的根源当然也是离不开最核心和最跟本的人物：创始人。

草台班子系列的Y公司系列，到最后一篇了。以我离开之前的一次办公室搬迁来结束这家公司的故事，也是全公司所有员工都参与的一件事，既看到全员的心态、也是员工们去留的转折点。

上一篇简要说明了Y公司的提成机制，这一篇延续下来回忆一下业务团队。给业务团队冠上草台班子之名其实有点冤枉，因为他们的能力、意愿实际上是被创始人和执行官的管理造成的。但是他们确实是机制下鲜活的样本，我觉得还是值得记述下来。

上文提到业务伙伴机制，也就不能不提Y公司的提成制度，因为业务伙伴机制就是建立在已有的提成制度上。毫无疑问，好的提成制度能正面激励业务相关同事努力创造业绩，但是如果机制出现问题也会带来长远的麻烦。

Y公司无论创始人还是执行官其实都是业务能力很不错的超级业务员，为了拿下客户和项目愿意付出大量时间和精力，如果专注在业务开发、适当信任并放权其他职能部门的负责人推进工作，就是非常好的合作团队，而不会变成草台班子。为了获得更多业务，设立了业务伙伴机制，因此引来了本文的主角：一位掮客。

这位执行官，COO，同时挂着副总经理的头衔，是从高校体制内出来的老师。正是这位COO通过我大学时的辅导员联系到我，把我邀请到Y公司来协助公司团队重构、业务转型。也正是这位二号人物构成主要的草台班子。

最近在投递简历时被一位HR指出我最近的两份工作流动性较高，让我萌生了记录并分享这两份工作经历的念头。正好最近在开始下一份工作之前有空可以写写。对于草台班子的职场记事，我未必能总结些高屋建瓴鞭辟入里的结论或者高明的意见，但至少可以写下来让大家看看甚至笑笑，日后遇到相似的人和事可以对照着早发现早做应对准备。