遠距辦公時該如何克服拖延症?掌握6大招提高工作效率!

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遠距辦公時,你是否常覺得工作了一整天卻沒有什麼進展?當知道自己需要去完成某件任務,卻仍把時間浪費在其他事情上,想著明天再做就好,長久下來也影響到了生活品質以及健康。根據美國德保羅大學心理學教授 Joseph Ferrari 博士的研究發現,大約有20%的成年人可被認定為「慢性拖延症」,當將拖延變成一種生活方式時,常會使自己一事無成而處於嚴重的焦慮或無能感,對於工作或人際關係來說都會是很大的問題!

拖延症分為很多種類型,以下就帶大家瞭解自己是不是其中一種類型的人,以及該如何改善拖延症。

首圖來源:Freepik

什麼是拖延症?對工作有什麼影響?

「拖延症」是指一種常見的行為模式,即無法儘快或按時完成工作或其他責任的傾向,且並不是因為時間還有餘裕,而是「非必要性」地持續拖延。有拖延症的人常常會推遲開始工作、容易分心,對於時間管理和任務完成能力感到困難,他們可能會選擇做一些容易獲得即時滿足感的事情,而不是先處理最重要或緊急的任務,最終引發不良的結果。

拖延症對工作有著許多負面影響,例如容易分心導致工作效率降低、影響團隊之間的協作,以及因延遲工作而增加壓力和焦慮感、拖延到時間不足,才匆促完成工作導致品質下降等。

 

拖延症有哪些類型?

心理學家琳達·薩帕丁(Linda Sapadin)將拖延症者分為以下6種類型,這些類型幫助我們瞭解不同的拖延行為模式,並有助於找到解決方式來克服拖延症。

1.完美主義者(perfectionist)

追求完美並對自己設定過高標準,以致於花很多時間想把事情做好,反而無法如期完成。

2.夢想家(dreamer)

從未思考過過處理事情所需要的時間和力氣,有許多不切實際的計劃,充滿虛幻的想像。

3.杞人憂天者(worrier)

充滿憂慮和不安的情緒,花費太多時間擔心會發生各種狀況,以致於無法專注工作。

4.享受臨陣磨槍的刺激感者(crisis-maker)

喜歡在壓力下工作,認為愈有壓迫感自己就能表現更好,常常等到最後一刻才要開始動工。

5.叛逆者(defier)

不喜歡被規則束縛,當必須完成某項不完全是自己分內的工作時,就會公然進行反抗。

6.過勞者(overdoer)

難以拒絕他人要求的爛好人個性,導致過於忙碌而無法優先處理自己手上的工作。

 

遠距辦公時該如何改善拖延症?

圖片來源:Freepik

1.接受自己的不完美

由於拖延症可能是完美主義的表現,需學會接受自己不完美的一面,可以不用一次完成所有事情,並練習如何放鬆以及專注於逐步完成工作進度。

 

2.制定明確的目標與計劃

可先將一個大目標細分成多個小目標,並為每個小目標設定截止日期。設定出明確的目標和為了達成目標所必須執行的計劃,可幫助更好的管理工作進度。

 

3.學習情緒管理和調節壓力

拖延症常常與壓力及情緒有關,遠距辦公時可利用休息時間做一些冥想或運動,幫助紓解工作上的壓力並保持情緒穩定,減少拖延的傾向。

 

4.建立良好的工作習慣

若在家遠距辦公,常常無法明確地切分上下班時間,因此需建立起規律的工作習慣,像是固定的工作及休息時間。適當的時間分配可幫助你提高工作效率,減少拖延的機會。

 

5.分享工作進度和成果

遠距辦公大部分的時間都是和自己獨處,在每天工作結束前,可以主動向主管回報當天進度,或是和同事交流今天有哪些成果,在和別人分享的同時,也能有助於整理思緒,並從成果中獲得成就感。

 

6.想像工作完成不了的後果

有時比起想像完成工作會有哪些好處,反過來想像若工作沒有完成,會影響到整個團隊的運作,以及長官對自己的能力感到失望或不信任,更能夠激起自己的動力。

 

採用 Lale 辦公協助團隊克服遠距辦公拖延症

素材來源:Freepik

1.工作日誌

遠距辦公時少了許多面對面接觸的機會,主管難以時時刻刻掌握部屬的工作狀況,因此要求部屬撰寫工作日誌,不僅是讓主管關心產出進度,也能瞭解大家在工作上是否有遇到問題,更可提升員工的自我管理能力,促進團隊協調運作。而對於拖延症者來說,可於每天下班前撰寫工作日誌時,重新檢視自己成果,從成就感中增加工作的動力,減少拖延的情形。

 

2.專案管理

透過專案管理,可幫助主管準確掌握專案時程及成本,可從系統報表中可查看部屬的延遲、將到期、應完成、已完成等不同狀態之任務,適時地叮囑部屬,確保能在期限內完成交付工作,避免部屬習慣不斷拖延。

 

3.簽核流程

使用線上簽核流程系統,不僅能解決遠距辦公不便使用紙本公文的問題,也可透過系統隨時追蹤簽核表單的去向。若發現簽核表單長時間停在某位人員身上,可使用稽催功能提醒對方,避免一再遭到拖延。遇到下屬對到上司時,比起需要人工去通知對方,交給系統處理將更落實稽催,也較不會感到難為情。

 

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原文首發於「Lale快報」網站,原文頁面連結

CC BY-NC-ND 2.0 授权

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