我讀《精實創業》

Jennifer話很多
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客服團隊無法發起或應用精實創業,事實上,任何團隊都沒有辦法。無論談的是創業或是組織創新,都是組織管理,只有高層(C-level)強力支持或主導才能完成。不過,理解精實創業對客服管理絕對有幫助。

初讀《精實創業:用小實驗玩出大事業》時,沒有創業欲的我讀得無關痛癢。是 Eric Ries 說起負面/向下漩渦太精準,讓我拿出紙筆,開始細細閱讀。書中提及,當業績不如預期,傳統管理人會歸咎團隊不努力,團隊沒效率,業務主管便開始對產品團隊下指令。即使產品團隊不反彈,通常業績成長有限,業務主管開始越管越細,企劃過程越來越長,團隊工作量越來越大,進而影響回應顧客的速度。高層很可能此時介入,將產品團隊大換血,殊不知,即使新的產品團隊將高層及業務主管的需求視為急件,按時完成,公司業績仍難有起色。因為此時公司沒辦法判斷為何業績上升、為何業績下降,一切純屬運氣。

《精實創業》是我前老闆要求團隊看的書,在職時我不喜歡前老闆,本能地拒絕閱讀,卻在離職後立刻讀完。諷刺的是,前公司一字不差地重現負面漩渦:我們一面被要求蒐集數據,要更數據導向,一面被指派方針相左的任務,完全不知道該如何理解/解讀數據。

圖解精實創業

客服團隊如何應用精實創業

客服團隊無法發起或應用精實創業,事實上,任何團隊都沒有辦法。無論談的是創業或是組織創新,都是組織管理,只有高層(C-level)強力支持或主導才能完成。

不過,理解精實創業對客服管理絕對有幫助。

我曾經接手新 SaaS 產品的客服經理。那時產品上市不到半年,合作的外包客服經驗豐富,又進線量不多,入職後我大多配合產品開發更新知識庫與流程,並在一個月後,應 CEO 要求整理客服數據,開始雙周報告。由於我沒經手新產品的經驗,仍以傳統客服的 VoC(Voice of Customer)報告結構,呈現顧客滿意度(CSAT、DSAT)、客服經手時間(FCR、TTR)、客服人力需求(WFM)等相關指標。這明顯是忽略產品特性的作法。若我先讀過精實創業,或許會試著整合其他部門,定期發送全體用戶問卷,提供相關團隊參考,並延遲 VoC 的執行時機。原因是 VoC 的設計主要是針對成熟產品,如同精實創業所示,當我們不確定掏錢的用戶是誰,硬塞產品給想像中的用戶是一廂情願,同理可證,當客服團隊不確定掏錢用戶要什麼服務,一昧快速又禮貌地回覆沒用處(尤其你的用戶幾乎是免費仔)。此外,我也發現新產品的早期用戶與以往服務對象不同,他們沒那麼在意客服/產品品質,而更在意產品未來的發展,及現有 bug 的修復。因此,定期發問卷給全體用戶,告知他們 bug 的修復狀況,並理解他們對產品的想像至關重要,同時,若能將用戶訊息統整給產品及行銷團隊,亦能讓負責人思考商業模式及目標客戶是否需要更動。


部落格版本:書外的文學是生活

CC BY-NC-ND 4.0 授权

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