贏在串流之前，Netflix如何撂倒百視達（2006年以前）

影音串流兼製片業者Netflix在COVID-19疫情過後全球訂閱用戶數突破了1.8億，在美國每5人就有1人是Netflix的付費用戶，雖然Netflix的成功備受矚目，近期也正和迪士尼、Amazon、Apple、HBO等提供的串流服務發生激烈的競爭，但Netflix在推出串流服務之前是如何以小博大，撂倒產業巨頭百視達的過程更是精彩！！

百視達曾經宣稱「七成的美國人可在離家10分鐘內的車程抵達百視達！」穩坐業界的龍頭地位。第一家百視達於1985年開設，提供VHS錄影帶出租服務，公司採取快速開展新店與收購同業的策略以追求規模經濟，至2000年時百視達在美國已擁有了7千多間分店，其中約有八成為直營店，且主要集中於人口密集、交通便利的地區。

由於百視達在美國擁有最多的門市與用戶，其對上游-電影公司的議價力也因此提升，可以最先取得新發行的錄影帶（數量亦最多），進而吸引更多消費者上門，人一多又更進一步推升了百視達對上游的議價力；門市也積極推廣儲值預繳看更多的優惠方案來套牢消費者。百視達透過上述的正向循環成為最大的錄影帶出租業者，幾乎沒有任何對手可以對他產生威脅。

Netflix的創業之路則是佈滿荊棘，公司由Reed Hastings於1997年成立，率先提出以郵寄方式租借DVD的商業模式，消費者可在家中造訪Netflix的網站瀏覽有興趣的電影，確定租借後Netflix就會將DVD寄送到家中，雖然DVD可以提供比VHS錄影帶更好的畫質，沒有實體店也可省下店租及人事成本，但這樣的商業模式對消費者來說有兩個致命的缺點 — 又慢又貴！

因為採取郵寄的方式，消費者選好影片後仍須等待3~7天的物流時間，和全美五千間、車程10分鐘的百視達相比實在慢了不少，也不符合消費者當時已養成的使用習慣。而沒有實體店理應更加便宜的Netflix卻受限於規模經濟不足，每部影片的租金收費和百視達一樣都是4美金，此外還要加上一趟2美金的運費。

從財務表現來看2000年時擁有約30萬用戶的Netflix，虧損高達5,700萬美元，而百視達年營收近50億美元，且淨利率超過10%。此時的Netflix幾乎沒有勝出的可能，創辦人甚至向百視達提議售出公司49%的股權並更名為Blockbuster.com，成為百視達的一部份，但提案最終遭到百視達拒絕了。

Netflix如何在逆境下求生

Netflix陸續作出了以下四項改變，逐漸扭轉競爭走向。

1. 吃到飽方案
   Netflix推出每月19.95美金的吃到飽方案，會員可不斷租還DVD，但手上至多僅能擁有三片，一旦歸還DVD後Netflix會主動將其個人等待清單中的影片寄出，看得越快、看得越多、看得越便宜。
2. 開發推薦系統
   Netflix 的工程師推出了一種類AI的推薦系統，用戶首次登錄時必須填寫電影偏好的問卷，之後系統會依據資料庫推薦其他可能也會喜歡的影片，且用戶若在觀看影片後有繼續填寫評分，系統會將新資料納入重新分析並提供新的推薦片單。更重要的是推薦影片清單同時會考慮到庫存影片的數量，避免推薦已無庫存的影片，增加冷片影片的曝光與租借率（傳統錄影帶出租店中新片約占總出租率的七成，Netflix則不到三成）。
3. 設立配送中心
   郵寄DVD模式所造成的時間延遲一直是會員流失的主因之一，Netflix投資建立了自己的配送中心，讓配送範圍內的會員可以在一天之內收到預訂的DVD，配送中心甚至會去郵件分類的中繼站攔截由會員寄還的DVD，縮短回收等待的時間以寄送給下一位會員。
4. 投資獨立製片
   由於小型的製片公司缺乏資源和大型片商競爭院線片上映時的曝光與銷售，DVD租售所產生的收入相對重要許多，某些製片商甚至有高達七成的營收日來自Netflix的租借服務，Netflix也設立了子公司專門投資、買斷部分製片商的影片發行權，增加影音串流內容的獨特性。

Netflix改變了產業慣例、出奇制勝！

Netflix的致勝關鍵在於不和百視達正面對決，而是結合吃到飽方案、個人化推薦與獨特內容改變了原有的使用習慣。

1.吃到飽方案

2.個人化推薦

3.獨特內容

策略創新的關鍵：因果模糊性與模仿門檻

若比較當時百視達與Netflix所擁有的資源，百視達有絕對的優勢與足夠的資源可以模仿任何對手的單一成功模式，要郵寄、要推薦系統或投資內容產製都不成問題，但因為Netflix成功做出了因果模糊性與模仿門檻，讓百視達一開始不認為有模仿的必要，後來也不知道該怎麼模仿。

百視達一開始就是看Netflix沒有，把他當塑膠。

1.因果模糊性

Netflix推出的四項做法不但改變了消費者的使用習慣，而且四項作法環環相扣，有加乘、互補的效果，每項作法若單獨執行的話風險過大也可能無法改變消費者的使用習慣，讓百視達低估了威脅性。

2.模仿門檻

等到百視達驚覺情勢不對時可能也為時已晚，縱使他可以很快地推出月租方案，但若跟進推出郵寄方式的話肯定會對實體店的營收造成嚴重的衝擊，店租與人事成本無從攤提，且推薦系統的演算法具有學習曲線、建立配送中心需要時間，投資內容產製也還要等影片拍完。Netflix推出的四項策略都有一定的模仿門檻或先行者優勢，駱駝學不了羚羊跳。

實際上百視達也在2004年承認了Netflix所造成的威脅，取消了實體店逾期罰款機制，並推出了吃到飽郵寄方案，還砸錢行銷並大打價格戰，推出了只要15美金超低月租。這些競爭作法確實產生了影響，但此時Netflix已經站穩腳步，並於2007年推出串流服務，成為壓垮駱駝的最後一堆稻草...

總結

雖然我們現在可以用事後諸葛的視角來分析Netflix與百視達的競爭，但對於曾經歷過1990至2000年左右百視達最顛峰時的人來說，實在是很難相信當時又貴又慢的郵寄DVD商業模式能夠撼動擁有七千間門市的百視達。

因此Netflix在串流之前的成功關鍵絕不僅是因為提出了郵寄DVD這個創新的商業模式，更要歸因於他後來一連串環環相扣、互補且加乘的措施，可說是策略要出其不意、展現策略創新之因果模糊性與模仿不確定性的經典案例！

本文為作者上邱奕嘉老師策略創新課程後的心得（政治大學科技管理與智慧財產所教授），也歡迎拜訪老師的部落格（連結），主要發現與資料來自課堂與哈佛個案（連結）。