閱讀 | 先問，為什麼？：顛覆慣性思考的黃金圈理論，啟動你的感召領導力
📖 先問，為什麼？：顛覆慣性思考的黃金圈理論，啟動你的感召領導力
這本書讓我反思一個很重要的觀點，在職場上，我們是在操弄他人還是感召他人？什麼樣的感召型特質能夠帶來更持久的影響力和忠誠度？
▍ 這本書在說什麼？
作者賽門．西奈克（Simon Sinek）是一位充滿正能量的樂觀主義者，也是位知名的 TED 演講者。他的前作《最後吃，才是真領導》強調了在職場中建立「安全圈」的重要性，讓員工感到歸屬，才能真正凝聚團隊。
在這本書中，他更深入探討「為什麼」這個核心力量，認為清晰的目標和使命感不僅能增強員工的歸屬感，也能吸引理念相符的顧客與合作夥伴。書中提出了「黃金圈」理論，包括三個層次：為什麼、如何做、做什麼。
作者特別提到，大多數人和組織的思考與溝通模式，通常是從外到內，先講「做什麼」，接著「如何做」，最後才是「為什麼」。
而那些具有非凡影響力的領導者，他們的溝通方式卻是從內到外，先清楚地表達「為什麼」，也就是他們的目標、使命和信念，再談「如何做」，最後才是「做什麼」。這樣的思考順序，不僅讓他們的行動更有意義，也更能凝聚共鳴。
這些黃金圈理論的概念，讓我聯想到之前讀的《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕》一書。作者詹姆．柯林斯在書中提到的「刺蝟原則」，強調了解自身優勢和熱情的重要性，與黃金圈理論中的「為什麼」相呼應。
這幾年在職場上打滾，練習做任何事情前，都會一直提醒自己先問「為什麼」，當知道問題背後的為什麼後，就算不是當下最理想的決策，但你的心境也會比較平靜。
💡 清晰的為什麼，可以支撐熱情。這本書的核心觀點在於組織中的信任、黃金圈和領導力。下面就用三個重要觀點以及結合書中的故事跟大家分享其中的精髓。
▍ 建立互信，讓組織文化真正發揮力量
說到職場上的互信機制，很多書都喜歡舉美國西南航空的例子，創辦人赫布 · 凱勒赫（Herb Kelleher）的願景是讓更多人能夠負擔得起飛行，並享受到優質的航空服務，同時，秉持「員工至上」的理念，認為快樂的員工才能提供卓越的服務。
但他們內部卻有一項重要政策：顧客不一定永遠是對的。當遇到欺負員工的顧客時，西南航空寧願請這些顧客改搭其他航空公司，也不願容忍員工受到委屈。
作者透過這個故事強調，建立員工與管理階層之間的信任關係，是打造最佳客服的關鍵。西南航空將員工放在顧客之前，展現出對員工的信任和尊重。這種信任文化讓員工對組織產生強烈的認同感，進而轉化為對工作和顧客更高的投入和熱情。
💡 西南航空的故事背後，是一個深刻的信念：在組織中建立互信，才能讓文化發揮力量。套用到書中提的黃金圈理論，西南航空的成就可以歸納於以下幾點：
為什麼？ 創始人赫布 · 凱勒赫的願景是讓更多人能負擔得起飛行，享受優質的航空服務。
怎麼做？ 為了實現這個願景，凱勒赫建立了一種獨特的企業文化，將員工放在首位。他相信，只有快樂的員工才能提供卓越的客戶服務。
做什麼？
實施「員工優先」政策，不容許顧客不合理對待員工。
建立互信的工作環境，讓員工感受到公司的重視。
提供高水準的顧客服務，成為美國航空業中服務品質最高的公司之一。
西南航空的案例展示了如何從一個清晰的願景（為什麼），通過建立正確的文化和策略（怎麼做），最終實現具體的商業成果（做什麼）。
▍ 品牌核心：從「為什麼」開始的策略
談到如何建立強大的顧客黏著度，蘋果公司無疑是最佳典範。一般科技公司行銷電腦時，往往強調「功能強大、設計美觀」，但蘋果選擇了不同的切入點。
他們從「為什麼」開始，傳遞的是核心理念：「我們挑戰現狀，因為我們相信不同凡想的力量。」這種理念深植人心，讓蘋果產品不僅僅是一件商品，而成為一種精神象徵。
雖然我個人不是用蘋果手機，但我認為蘋果最輝煌的時刻，正是賈伯斯回歸的那些年。那時每年的產品發表會，大家期待的不只是新產品發表，更多的是賈伯斯個人的舞台魅力（理念）展現。顧客購買的往往不是產品，而是產品背後的理念。蘋果成功地將「不同凡想」的信念注入品牌價值中，讓顧客產生情感共鳴，成為忠實的支持者。
💡 清晰的「為什麼」，就是吸引顧客、激勵員工和打造競爭力的關鍵。回顧蘋果從 Mac 電腦到 iPhone 手機一路的成長歷程，套用黃金圈理論，可以歸納出以下幾個重點：
為什麼？ 蘋果傳遞的是「改變世界」的願景。
怎麼做？ 持續創新、打破常規，讓顧客感受到使用蘋果產品是在參與一場科技革命。
做什麼？
吸引志同道合的顧客：讓那些認同你理念的人聚集在一起，共同為目標努力。
建立信任與忠誠度：當顧客相信你的理念和動機時，他們會更願意信任並支持你。
做出正確的決策：讓「為什麼」成為決策的核心，幫助你選擇最符合目標的策略。
贏得顧客信賴的關鍵在於表達清晰的「為什麼」，讓顧客理解公司理念，而不只是強調產品的功能或特點。只有當顧客認同公司理念時，他們才會成為忠實的顧客。
▍ 操弄與感召：兩種影響人心的力量
第一次看到「操弄（Manipulate）」與「感召（Inspire）」這名詞時，很直覺的想說就如同字面般的解釋，但在讀完這本書後，作者讓我對這兩個詞有了截然不同的理解。
所謂的「操弄」指的是利用短期誘因或策略，像是折扣、促銷、恐懼等方式，來迅速影響人們的行為。這種手法短期內或許有效，但缺乏持久的情感連結，很難真正建立信任。
而「感召」則不同。它是透過真誠的價值觀和理念，讓人們自然地產生共鳴，從而建立長期的信任和忠誠。就像書中提到的西南航空和蘋果公司，它們吸引顧客和員工的，不只是產品，而是背後的信念。不過，要做到真正的感召，共同點都是需要長期的關注與經營。
💡 只有理解並明確自己的「為什麼」，才能夠在面對各種困難和選擇時，擁有清晰的方向與動力。書中有一個「大陸航空的文化轉型」的經典案例，展示了從「操弄」到「感召」的過程。
在 1980 到 1990 年代初期，大陸航空多次經歷財務危機，管理層混亂，員工士氣低落。直到 1994 年，新上任的執行長戈登 · 貝紳（Gordon Bethune）接手後，大陸航空才開始轉變。
貝紳上任後，他採取了一些實際行動，讓員工感受到自己的價值。除了先打破公司高層與員工間的階層關係外，最經典的像是，他推出了一個「在時間內起飛」的計劃，並告訴員工如果飛機能夠準時起飛，全體員工都將獲得獎金，無論職位高低
這種由「怎麼做型」轉化為「行動」的具體措施，讓員工不再只是執行命令，而是能夠感受到自己和公司的未來息息相關。當員工對公司信賴並認同文化時，他們自然而然會多走一里路，從而改變服務品質。
貝紳的理念與西南航空創辦人赫布 · 凱勒赫十分相似，他相信「員工的幸福是企業成功的基石」。他不僅展現了黃金圈理論中的「為什麼型」的核心精神，還清晰地連結到「怎麼做型」的執行策略，讓理念與實踐密切相融。
為什麼？創造一個讓員工感到被重視、被信任，並願意為共同目標奮鬥的企業文化。
怎麼做？ 建立信任，強化組織文化，讓員工在「歸屬感」中工作，確保每個人都為組織的長遠利益而努力。
做什麼？
撤銷高層辦公區域的嚴密保安措施，實行「門戶開放政策」，讓員工能夠輕鬆接觸到他。
親自參與機場的日常工作，與員工同甘共苦。
設立與準時起降率掛鉤的獎金制度，讓所有員工都能分享成功的果實。
貝紳的成功在於他以感召而非操弄的方式來領導企業。他將員工的利益放在首位，並建立了公平、透明的獎勵制度，讓員工感受到自己的價值和貢獻。貝紳的領導風格不僅提升了大陸航空的營運績效，也重塑了企業文化，讓員工對公司產生了強烈的歸屬感和自豪感。
▍ 後記：你是哪一種人？
書中提到最好的財務長、營運長通常都是效率極高的「怎麼做型」的人，這讓我想起 Intel 第七任 CEO 鮑勃 · 斯旺（Bob Swan），他算是 Intel 歷任少數幾位非技術背景且任期也最短的 CEO。
「怎麼做型」的人未必是願景的推動者，但他們擅於理解並落實領導者的理念。因此，如果在關鍵的「為什麼型」位置上，選擇了「怎麼做型」的人，或許就可以窺見 Intel 近年來在決策上顯得短視的原因。
書中西奈克也拋出了一個問題：「你是哪一種人？是等待被指派任務的，還是主動尋找機會、推動改變的？」回顧我的職涯，大多數台灣工程師（包括我自己）多半還是屬於「怎麼做型」，但我期望自己能多問「為什麼」，提升在專業領域中的洞察力。
最後，讀完西奈克的兩本書，深刻感受到他對歸屬感與安全圈的重視。然而，這也讓我想到另一本書《外商CEO內傷的每一天》中的不同見解：「真正的安全感來自危機感」。這與傳統的歸屬感形成對比，強調個人的能力與適應力往往比單純的歸屬感更重要。
#閱讀筆記 #B103