你這個IC值多少?

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從「千軍易得,一將難求」這類的諺語,就可以知道從以前到現在,好的管理者就像硬通貨一樣,在什麼時代都是值錢的。「IC」的重要程度並不亞於管理者,他們很重要,重要到可以說三次。他們是"必要"的 ,而管理者反而不是。可為什麼"必要的"IC的薪酬卻一直不是最高的?…

之前在一對一面談的時候,就有的組員很明確的表示,他只想做工程師,不想往管理職走。雖說公司有所謂的「技術職」的職涯路線,但比起職級和職務較明確的管理職而言,「技術職」的路線就沒有那麼清楚了。在國外的科技公司,普遍的使用了「獨立貢獻者(Individual Contributor,簡稱『IC』)」這樣的職稱,來給技術職一個比較正式的名稱。這幾個組員都是職能不錯的人,以我自己側面觀察到的人格特質來說,他們都是十足的IC,不想走管理職是完全不意外的事。所以我自然很希望他們不要因為在公司看不到明顯的升遷方向,而心生離職念頭,對公司就是很大的損失了。

其實我自己也曾經歷過這樣的疑惑,我本來似乎也想走IC,但公司內明顯還是對管理者有較多的關注,當時我也和自己的主管討論過這個議題。在Hacker News也有人直白的問了:「Ask HN: Why do managers get paid more than individual contributors??」扣掉許多人上來只是報怨糟糕的管理者,會毀掉多少生產力這類的回答,也有人認真的分析了管理者「值那個價」的理由為何。

其中一個我印象比較深刻的,是認為管理者是「增幅器(Multiplier)」,好的管理者能讓整個團隊發揮1.1,1.5,甚至是2倍的產能,而糟糕的管理者就是 <1 的。決定這個「增幅」幅度的關鍵要素,就是看管理者能否成為團隊的保護傘,擋掉那些不必要的會議及分心的業務,能否在不同的專案中適當的分配資源,同時滿足不同專案的需求,能否在夠高的視野去看市場變化,確認整個團隊未來的發展方向,能否提出足夠的挑戰,給團隊有養分的訓練,讓他們變得更有實戰能力等等。這需要管理者有許多不同人際面向的觀察力及學習能力,能從組員的話中,甚至是肢體語言中察覺到他們表達出來的喜好,以及對自己或公司的真實反饋,或是能從上級的話中聽出什麼是自己或團隊該注意,該施力的地方。由於牽涉知識領域極廣,通常需要大量非專業領域的閱讀,配合自身在工程及管理的實務經驗才能勝任。所以在一個工程師的圈子中,能成為管理者的人員,自然是供需失衡,身價水漲船高。

從「千軍易得,一將難求」這類的諺語,就可以知道從以前到現在,好的管理者就像硬通貨一樣,在什麼時代都是值錢的。所以現在比較需要思考的問題,反而是這些「IC」。他們的重要程度並不亞於管理者,他們很重要,重要到可以說三次。他們是"必要"的 ,而管理者反而不是。可為什麼"必要的"IC的薪酬卻一直不是最高的,反而都是這些"不必要"的管理者領得比他們多?

因為市場認定這些工作的價格很低。
價格很低的原因則是他們的工作沒有「槓桿」。

《科技島讀》的「善用疫情危機:修復市場的不健康因子」中,解釋了為什麼「辛苦」的,提供了「重要」的價值的工作者,並不一定會領到夠豐厚的薪酬。雖然文中並不是在講知識產業中的管理者和IC,但其實背後的邏輯是一致的。以軟體產業而言,工程師是實際開發功能的人,中階幹部是帶領團隊作出產品的人,高階主管則是率領多個團隊,提供顧客服務或打造企業品牌。不同的職級,驅動人力資源的桿槓不同;以用戶的角度來看,工程師只完成了產品中的一個功能,中階幹部只是帶領團隊打造出產品,而高階主管代表的才是這家企業給用戶的承諾。不同的角色,代表用戶體驗的桿槓不同。同樣都是一個人,因為不同的槓桿效果,造就出來的影響差異就很大了

回頭來看管理者和IC這個題目,我們必須再三聲明,工程師是產品的實作者,他們很重要,而且很必要,好的工程師必然可以使產品的品質讓用戶滿意。但「重要」和「槓桿」並不是同一回事,具備如槓桿般的影響力才能決定豐厚的薪酬。所以若我們希望這些IC,能在他們的職涯中獲得足夠的成長,薪資及成就,我們就必須以槓桿的角度去思考,他們必須在職能上有什麼樣的強化和訓練,才能讓自己提供出槓桿級的價值,而不只是「重要」的價值。

《Top 4 Characteristics That Make Individual Contributors Indispensable》提出以下4個讓IC「無可取代」的競爭優勢:

  1. 對工作有組織及計劃
  2. 具備強健的人際溝通能力
  3. 有高效的協作習慣
  4. 能做出有效的結果

IC通常有著「技術力較強」的優勢,但這卻不在「無可取代」的清單中。清單背後的秘密,就像許多解謎或冒險故事的橋段一樣,用火烤一烤藏寶圖,關鍵謎底就會顯現出來:對工作有組織和計劃,就能把有限的時間及精力,花費在能做出有效的結果出來,這是使用時間的高效槓桿;具備強健的溝通能力,必然會有流暢的協作效果,這是聚合人力的高效槓桿。1天做出2天的生產力,1人發揮2人的研發效益,這樣的槓桿,自然無可取代。

強力的IC通常也是該領域的KOL(Key Opinion Leader)。他們當然有該領域的紮實底子,但能成為KOL的原因,必然是自己在這個領域累積足夠的實驗,探索,解惑或是辨論經驗。他們必須不斷輸出,不怕提出觀點,不怕錯誤,隨時可以推翻自己,磨自己的認知深度,綀自己的表達強度。有自己的框架,但不被框架制約,白貓黑貓,能抓到老鼠的就是好貓。若公司有幸在內部有這樣的KOL存在,那他們就是驅動公司技術迭代更新的最佳槓桿。比起去找顧問或是看競業參考該用什麼技術,這些IC自己的聲量或說服力,絕對可讓管理者省下許多心力。

組織內想做IC的人,若只是想逃避「溝通」或「計劃」這類的訓練,或是只想用一套技術一直做類似的工作,那看來是打錯算盤了。管理者的工作是很雜很辛苦,但IC不會比較輕鬆。真正的IC,要把「Effective」植入到自己的每個動作中,透過「Hack」的思維在有槓桿效益的地方動手實作,然後透過這些累積出來的經驗,累積個人品牌及聲量,往KOL的方向前進,才不會讓自己成為公司內一顆可有可無的"IC"。

CC BY-NC-ND 2.0 授权

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