《飛蛾撲火》推薦文 - 組織者的絮語與提問

作者／陳素香（臺灣國際勞工協會理事長）

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本書是一個工會組織者的故事，書寫時作者已離開工會，在第一頁她就說因為目睹奮力打造的一切分崩離析，「我疲憊、厭倦又悲傷，而且不知怎麼就決定這些感受可以讓我心安理得地不再做組織」。她把自己封守起來，直到有一天因病住院，獨自在醫院病床上過夜，身上裹著薄薄的床單，那間醫院的床單、布巾恰是外包給八年前她協助組織工會的鳳凰城索迪斯旗下的洗衣廠。塵封的人事物一一襲來，於是她開始書寫八年前在鳳凰城組織「紡織成衣工會」支部的回憶。毫無疑問的，這是一個曾在工會組織／工人運動中受到嚴重創傷的組織者自我療癒的書寫。

作者的文筆極為細膩，回憶鉅細靡遺，文學性的隱喻（蛾）也非常貼切而引人低迴深思。同樣作為工運組織者，我在書中特別留意「組織者」的角色遭遇了什麼問題，她如何思考、行動，而我又怎麼想這些組織者的命題。

我與本書作者素昧平生，所以純粹根據文本展開組織者的對話練習，也算是一個勞工運動組織者因閱讀此書而產生的絮語。

抗爭非關偶然

每一個抗爭行動都不是偶然發生，也非登高一呼即風火燎原，其背後都是大量的組織工作。本書首先讓我深入著迷的是，對於組織者工作的紀錄：瑣碎的、重複性的、動態性變化的、不斷調整的策略、人的分析、情勢的判斷，日以繼夜投入的精神和體力勞動，作者把工會組織者不為人知的工作內容，以民族誌的方式記錄得完整又仔細。「紡織成衣工會的組織者每晚開會的標準時間是晚上十點」，開完會之後，組織者又得分頭進行任務，幾乎讓人懷疑這些工會組織者不需要睡覺。看過這些描述之後，大概不會有太多人覺得組織者是一個不錯的職業。

那麼，是什麼讓人選擇做一個工人運動組織者？是什麼支撐著組織者繼續留在工作位置或是中途離去呢？

作者並沒有給出明確的答案，我認為也沒有簡單的答案。但是作者說了一個歷史故事，其中含有深意。這是與克拉拉．萊姆利希及一九○九年「兩萬人抗爭」的歷史敘事有關的故事。「兩萬人抗爭」是如何發生的？

帶頭反叛的瘦小女孩突然從數千名觀眾中站起來號召罷工，好幾萬人跟隨她走上街頭。

這樣的敘事似乎在說，啟動兩萬人抗爭純屬偶發事件。然而事實並非如此，克拉拉也並非「突然起來號召罷工」。事實上，在一九○五年，身為製衣業女工的克拉拉，即因不滿「國際女裝服飾工會」的領導層只有興趣組織男性（熟練的裁剪師及打版師），而與被壓在最底層的女工成立了自己的支部：國際女裝服飾工會二十五支部。然而男性領導層仍不承認女工自組的支部。宣稱沒有更高職級的男性幹部在場，她們就不能開決策會議。克拉拉與女工們經過數個月抗議，才迫使領導層正式承認。

於一九○九年的群眾大會號召總罷工之時，克拉拉與二十五支部已經領導紐約市最大的三家女式襯衫工廠罷工，且罷工已進入第十一週。而罷工剛開始不久，工廠的老闆便僱用打手，在暗巷裡打斷她六根肋骨，一週後她帶著傷回到罷工糾察線。她曾被逮補十七次，被法官教訓婦人與女孩本該聽命行事。在群眾大會之際，二十五支部的罷工基金已用完，她向工會高層尋求支持，希望將罷工擴展到紐約市的六百家工廠，但是工會領導階層卻建議她結束罷工。然而克拉拉與二十五支部的其他領導人沒有放棄，她們在數百家製衣廠展開組織工作，建立組織委員會，並為更大規模的罷工爭取支持。在群眾大會當下，克拉拉知道現場工人有戰鬥意志，在場工人也很清楚她是誰。

一九○九年兩萬人抗爭的歷史真相，並不是「瘦小女孩突然站起來號召總罷工」，而是自一九○五年女工自組二十五支部開始，組織者做了大量的組織工作，才讓醞釀聚集的抗爭力量爆發開來。一呼百應的背後，是無數組織者馬不停蹄、沒日沒夜工作的成果。

順法的困境

組織工作會呈現在工會運動的能量上，但並非都能獲勝，因工會的對立面——公司也自有一套策略和方法。以本書的洗衣廠工會為例，資方得知工人在組織工會（簽工會卡）時，即透過兩百多場個別強制會談，威脅利誘工人撤回工會卡，並開除帶頭的工人領袖。經此鎮壓後，在勞工局核定的工會投票日，反對組工會的票數贏過同意組工會的票數。雖然紡織成衣工會提出索迪斯違反「不當勞動行為」的訴訟，但是等待訴訟的漫長過程，就足以讓工會瓦解崩潰。因此當我讀著索迪斯洗衣廠組工會的經驗時，腦中浮起的問題是：在勞動體制／法律規範內的工會／工人運動，對工人是有利的嗎？能保障工人整體的權利嗎？我個人是十分質疑的。

以本書背景的美國為例，依據《國家勞工關係法》，從簽完工會卡到投票的數星期間，「公司可以進行反工會宣傳，包括在強制工人出席的會談中公開表示反對，對工人投票支持工會後可能發生的情況做負面預測，並告訴工人他們若參加經濟性罷工，可能被永久取代。」換言之，公司可以公開威脅工人，甚至僱用工賊「永久取代」支持工會的工人。而在這樣的體制／法律裡，工人能有多少勝算？

臺灣的勞動體制／法律規範的建置，其實與美國大同小異，特別是《勞資爭議處理法》、《工會法》、《勞動事件法》逐年修訂，愈來愈將工人的抗爭行動納入法定的遊戲規則，藉此消弭無法預期或控制的法外爭議手段。

然而，作為一個工人運動組織者，對於工人運動被收納進「守法抗爭」的框架，我有深深的憂慮。

組織者的課題：負面情緒、領導關係、內部民主

作者的書寫還觸及幾個組織者會遭遇的主題，譬如組織者的負面情緒、組織者如何面對工會的合併／分裂、工會的民主實踐、工會組織的路線差異、組織者與被組織對象的關係界線，每一題都是非常重要的功課。

什麼是組織者的負面情緒？組織者的情緒累積通常都從隱微之處慢慢發酵，若沒有適當處理，必然會導致組織者內爆而離開組織的結局。情緒來源可能涉及組織內的人際與權力、價值衝突、工作成敗、路線差異等問題。作者在第二章描述，她在某次三日密集訓練時，對著受訓工人幹部講授紡織成衣工會歷史，談到發生於一九一一年的紐約三角襯衫公司大火，造成一百四十六名名工人死亡的事件時，因為情緒激動聲音哽住，而尷尬地站在教室前方，無法繼續。她說「我對自己講述這故事的反應令其他工會的培訓者不舒服。接下來一整天他們都保持距離，彷彿怕染上我的敏感脆弱。……人們不是透過情緒爆發來學習組織，一位培訓者說」。

在這裡，我已讀到作者抵抗其他資深組織者、指導員的負面情緒。與此相關的還有組織裡的權力關係，組織者與被組織者間、組織者彼此之間的上下領導關係。這些關係稍有不慎，也可能形成壓迫或反壓迫的情緒來源。然而關於負面情緒的描寫，作者寫得隱微，除了故事後段紡織成衣工會與國際餐旅工會合併之後，國際餐旅工會派來一對夫妻組織者前來「掌管」鳳凰城工會辦公室，與作者產生劇烈衝突，最終造成作者身心俱疲離開鳳凰城，並與一起經歷戰鬥的阿瑪爾（即書中的「你」）分屬分裂陣營的兩邊。故事走到這裡，作者的創傷已難癒合，她選擇離去，在他處又做了幾年組織者，最終離開了工會。

然而組織裡的權力、領導關係都是負面的嗎？就我個人經驗，也並非如此。一個組織若無明確的領導決策核心，容易產生權責不明，以致事務無人推動，組織運作停滯不前等狀況，這對於時時需要回應政策、推進運動的團體，其弊害尤其明顯。組織需要決策領導核心，那麼組織裡的上下關係，是平等的同志或是服從領導？作者起初因資歷淺，處於組織裡的底層位置，然而在敘事行文間，可以發現作者對於這種關係是敏感的，她對於資深組織者、指導員的「指導」，藏有隱晦的叛逆。這說明作者對於組織裡的權力與領導，更希望是平等的同志關係。

組織裡的權力與領導決策，同時涉及工會民主。大家不要忘了本書描繪的是「民主國家美國的工會」，但從一個資淺組織者的位置觀察，她經驗的工會運作，幾乎沒有民主可言。書中至少有兩處地方明顯提出質疑，兩個事例相隔百餘年，卻反映相同的「由上而下」工會決策機制。一是書寫「兩萬人抗爭」首日，成千上萬的工人湧上街頭，各地都在收集工人的訴求清單，然而在工人訴求還未彙整出來前，國際女裝服飾工會的領導者已發表他們自己的訴求，包括調高薪資和縮短工時，但完全沒有提到改善安全條件或工廠衛生，「克拉拉與數千名隨她步出工廠、走上街頭的人，跟他們的老闆同時得知這些訴求，方式也一樣：從報紙上看到。」而克拉拉這時正領導著一場已罷工十一週的抗爭，但因國際女裝服飾工會已與三百三十九家工廠簽訂契約，罷工被斷然取消。但克拉拉對協商條件不滿，而且不願或無法保持沈默，結果被國際女裝服飾工會的領導者開除。

第二個例子是關於工會合併的決定。作者在第九章中寫到，在她與指導員的通話中，「順便」被告知紡織成衣工會主席已宣布，將與國際餐旅工會合併，作者說「這種由高層發布指令的宣告合併方式在我看來很奇怪。我知道紡織成衣工會對其編制一向謹慎，擅長營造民主形象，重大決定皆由基層民主方式產生……，不過合併可能先由雙方高層拍板定案，然後才讓工會成員參與執行。」僅僅三週之後，兩個工會就在芝加哥召開聯合大會，正式合併。

作者顯然對於工會高層決定合併的做法十分不以為然，「據說，紡織成衣工會與餐旅工會的合併，起源於兩位主席某次在糾察線上的交談，背景是遊行的腳步聲。」

由高層先做決策，再交由基層會員追認的做法，在組織運作上屢見不鮮，美國應該也不是只有這兩個工會不民主而已，而大部分的臺灣工會運作大概也相去不遠。為什麼總統都能直選了，工會的民主卻停留在「兩個主席就能決定」？這是需要被深究的問題，也是臺灣工會組織者的功課。它不只是核心價值的問題，有時更是操作面的實踐問題，畢竟涉及成千上萬人的直接民主，意味著必須投入更多的人力和組織工作。

重新思考「我們」

「要組一個什麼樣的工會？」這是每個組織者在參與工會時都會面臨的思考和抉擇。而這些抉擇，也會決定整體工人運動的走向。

作者在第九章非常生動地記錄頂格工會在贏得核卡認證之後，準備展開契約協商。紡織成衣工會主席與公司老闆在原則上達成共識後，細節由工會從紐約派來的談判代表擬訂。因此在上談判桌之前，大部分內容已被決定，一些在工作現場真正激怒工人的事，全都上不了談判桌。而當無法發聲的資淺組織者（作者）質疑紐約來的談判代表時，對方說「這不會是最好的契約，但我們不必為了得到它而奮戰三年」。然後責難作者：「這些工人，他們不必纏鬥三年，每天來戰區工作，即使你認為那對他們是最好的安排。」「我們到底要不要把這個產業組織起來？如果我們每兩百個人的團體都得打三年的仗，我們就無法將十萬名洗衣工人納入工會。」

這段描述裡涉及組織工會的根本性差異：組織者及工人想要的是能打能戰，追求理想化契約的小規模工會？或是以溫和的契約內容與產業雇主協商，爭取更多工人納入工會？這不是無意義的提問，在臺灣也有類似的工會組織差異性：要戰鬥性工會嗎？或為了結盟更多人，應適度修正戰鬥路線？

組織者與被組織者的關係界線應劃在哪裡？我認為這是組織者命題中最難回應的一題。紡織成衣工會的組織文化是「組織者不介入被組織對象的私人生活」。然而這是好的方式嗎？為何需要劃這一條線？

作者寫到組織者們在不同場合及不同聽眾間，切換使用「你們的工會」、「他們的工會」、「我們的工會」時，都在界定著組織者與被組織者的關係。與這命題有關的，還有「知識分子與工人的關係」、「白人組織者與墨西哥移民工人的關係」，「臺灣組織者與外籍移工的關係」，而差異如此明顯的個體，因著工會組織／工人運動的洗禮，能夠或終究不能夠跨越界線，交融成休戚與共的共同體？

就我在臺灣從事移工維權工作二十年的體會，集體性的跨越界線難如登天。橫在界線兩端的因素如國籍、族群、語言、經濟先進／落後、勞力輸出／輸入國等，不僅使得日常性的交流不易，整個社會更滋生著明顯的排他性，歧視現象處處可見。而最尖銳難以克服的是「利益衝突」，移工與本地勞工在勞動力市場上的競爭、臺灣雇主（本身也多為勞動家庭）與移工看護的階級位置置換，在在使有形與無形的籓籬難以跨越。

雖是難如登天的願景，但我認為一個沒有籓籬界線的平等社會，仍是值得追求的運動理想，它也驅策著許多組織者持續默默前進。

組織，是漫長的實踐

最後我想再回到作者書寫的另一個女性組織者／運動者的故事，藉此向「組織者」這個志業表達崇敬與追隨之意。

范妮亞．柯恩是克拉拉密切合作的戰友，不僅在發動罷工的各個製衣廠建立罷工委員會，也在紐約布魯克林組織「國際女裝服飾工會四十一支部」。她在一九一六年成為首位當選工會執行委員的女性，然而那時國際女裝服飾工會雖然會員絕大多數為女性，卻由男性領導，男性甚且堅決反對讓女性領導工會。范妮亞拒絕成為工會的花瓶，她說服工會其他執行委員資助成立教育部門，提供經濟學、文學、歷史與時事課程給數千名工人，課程的信念是：工人，尤其是女工，不該滿足於微小的改變，而應尋求最廣義的賦權。一九一七年，工會裡的婦女開始要求在領導層擁有代表權。女性會員反叛的聲勢浩大，她們突襲工會會議、占領支部辦公室、堵住大門將男性鎖在門外。一九一九年，女工們節節進逼，工會領導層的男性展開反擊，他們闖入二十五支部辦公室，更換門鎖，並將其一分為三，分別由男性託管人來管理。

這場女工反叛的「男女惡鬥」，持續了五年之久，直到一九二三年工會開除女性反叛者，並引進兩萬名男性會員加入國際女裝服飾工會，同年則有四萬五千名女性會員離開。

但是，范妮亞沒有離開，她選擇留下，在工會裡孤軍奮戰四十年。她七十七歲時仍然是男性工會領導層的眼中釘，工會主席為她辦一場溫馨的午餐會，要強送她退休。但是隔天及接下來的每一天，范妮亞都回到工會工作。作者引用一篇描寫范妮亞的文章：

大衛．杜賓斯基十分惱火，命人打包她的私人物品，清理她的辦公空間，以便給接替她的人使用，還把她辦公室的門鎖換了。不屈不撓的科恩（范妮亞）繼續進工會總部。她會穿著外套，戴著帽子，挺直而靜默地坐在她原本辦公室外的走廊上，一連好幾小時。這番對峙持續整整四個月，直到一九六二年十二月二十三日那天，她沒出現。朋友們去她的公寓找人，發現其屍體。這位身材嬌小、堅毅不移的社會運動家死於中風。

我無法揣想在鳳凰城組織工會，因目睹奮力打造的一切分崩離析，而帶著悲傷、厭倦離開組織工作的本書作者，在書寫范妮亞的故事時，是否情緒波動？是否稍能治癒她的運動創傷？而我個人則是看著范妮亞的故事，忍不住發出讚嘆！范妮亞必然也有很多負面情緒，她曾精神崩潰，一生經歷運動起伏、工會分裂、性別壓迫等組織者最嚴峻的考驗，但她堅定走來、纏鬥到最後，其強大信念與韌性，真是組織者的最高境界，我輩難望其項背。