You Are Not Strategic Enough
你在職涯中是否有人給過你這樣的反饋：
You are not strategic enough （你不夠有策略性）…
或者是類似的反饋：
你的方案寫得很清楚，但你的戰略深度不足…
你的產品方案考慮得不夠周延…
你欠缺了點商業敏銳度…
我希望你告訴我為什麼做了這樣的決定？而不是那樣？
其實你並不孤單，在產品經理邁向資深產品經理的路上，主管與同事對你的期待，是從「被動接受任務」，轉變成「主動提出該做什麼？為什麼該做這件事？」
然而，這個轉變並不容易。
今天我想分享產品經理要如何變得更具策略性（strategic）。
ㄧ. 工作中哪些環節會碰到「策略」
首先，我們先來看看工作中哪些環節會碰到「策略」呢？
「策略」兩字似乎很高深莫測，策略（Strategy）在維基百科的解釋為：
Strategy is a general plan to achieve one or more long-term or overall goals under conditions of uncertainty.
的確，最狹義的策略在組織指的「Company Strategy」或「Business Strategy」，但廣義的策略，指的則是「達成目標的手段」。
以軟體產品經理來說，工作中確實有很多機會接觸到「廣義的策略」，如下表：
當然，以上的區分主要是讓各位比較容易理解「策略」是有分不同層級的。
實際上，不見得每個組織都有這麼多層級，例如通常新創公司的 Company Strategy 等同於 Product Strategy。也不是每個層級都能很清楚的區分，例如時常 Product Strategy 跟 Feature Strategy 會有點像，尤其是在規模較小的產品團隊，當團隊同時只能執行一到兩個 Feature Strategy 時，Product Strategy 跟 Feature Strategy 兩者的相似性就會蠻高的。
產品經理比較常接觸的是 Product Strategy、Feature Strategy 與 Specific Strategy（不知道怎麼命名 XD）這三個層級。隨著往資深產品邁進的過程，就愈有機會從「執行策略」，到「參與策略討論」，甚至到「主導策略制定」。
如同前一篇文章《如何成為資深產品經理》提到的，「策略」能力是區隔產品經理與資深產品經理常見的分野。
不過，就像本文一開始提到的，從「被動接受任務」，轉變成「主動提出該做什麼？為什麼該做這件事？」並不容易，究竟要怎麼樣讓自己變得更具策略性呢？
二. 通用的策略框架
要讓自己變得更具策略性，一個快速讓你從 0 分進步到 60 分的作法，就是使用通用策略框架（General Strategy Framework），讓自己的思考更具系統、更周延。
醜話先講在前，通用的框架可以讓你在剛接觸「策略」時，不至於手足無措、卡關，但它只能讓你到 60 分，而不錯的策略（70、80 分）會需要的特化的框架（不同產品類型可能側重的點不同），而極佳的策略（90、100 分）則需要創新思考的能力，框架沒有辦法幫助你走那麼遠。
以下是我常用的通用策略框架，簡稱 R.O.S.E（玫瑰？），分別代表的是以下幾個字
R: Research 研究
O: Option 方案
S: Selection 選擇
E: Execution 執行
讓我們來看看每一個字的意涵：
1.Research
找到方案的切入點
這邊的 Research (研究）包括：
1). 了解顧客
2).了解競爭者
3).了解自己
4).了解趨勢
有興趣的讀者可以參考《做好產品策略的前提》這篇文章。
除了以上四點之外，我也建議產品經理要做好「了解現況」的功課，因為多半你所負責的產品不是「新產品」，所以應該有很多數據可以幫助你了解產品的現況（所處階段？產品表現的如何？）。
不同層級的策略絕對會影響 Research 的範疇，例如 Company Strategy 需要回答的關鍵問題是「是否要進入某個領域或市場」、「如何贏得市場」，所以需要研究分析的範疇包括不同市場、公司、產品與功能。相對的，Feature Strategy 需要回答的關鍵問題是「功能如何提供價值」，所以需要研究分析的範疇多半在「產品與功能」這個層面（市場與競品通常已經確定了）。
值得一提的是，以上的研究一不小心就會變得很形式，我會問一些問題幫助我跳脫形式化，以找到方案的切入點，例如：
其他競品做得怎麼樣？
如果做得很好，我要怎麼樣比他們更好？
如果做得不好，是哪裡出了問題？
2.Option
產出多個可行的方案
在 Research 之後，下一步就是提出「多個」方案以供評估選擇。
以 Company Strategy 為例，假設問題是「Google 是否應該投入 AR/VR 領域」，那可能的方案會有：
方案一：是，Google 自行研發軟、硬體，打造封閉式的生態系。
方案二：是，Google 提供軟體開發環境，打造開放式的生態系，與硬體製造商合作。
方案三：否，Google 先觀望 Apple Vision Pro 的表現，不在此時投入。
以 Feature Strategy 為例，假設問題是「如何透過 AI 提高 Google Meet 的價值」，那可能的方案會有：
方案一：自動產生字幕。
方案二：提供會議摘要。
方案三：產生建議的工作事項。
在真實的商業世界中，一個問題總是會有很多種可行方案，在多個方案間進行評估與選擇。觀察產品經理能否提出多個方案進行比較，而不是只想到一種作法，是評估產品經理是否足夠有「策略性」的好方法。
3.Selection
篩選出最適合（贏面最大）的方案
下一步，就是進行方案評估，選擇出一個最適合的方案。
同樣的，不同層級的策略，評估的面向也很不同。但我們回歸到所有方案評估的最核心想法，其實就是 ROI（Return on investment），只是因為層級不同，我們看待 ROI 的時間長短會不一樣。例如 Company Strategy 看得 ROI 時間會比較長，而 Feature Strategy 則比較短。
除了用 ROI 的方式評估之外，我認為也有一些關鍵問題可以幫助我們評估策略的好壞，以下是幾種好策略需具備的條件：
是自己擅長的領域
解決方案明顯比競爭者好，或明顯比競爭者便宜（若沒有明顯比較好時）
在正確的時機推出
如何評估選擇方案我認為是策略的核心，各位可以參考我先前的文章《好產品策略的核心- 關鍵三問》。
4. Execution
將策略落地成執行計畫
當我們選擇完方案，最後一步，則是如何執行選擇好的策略。
這邊就回歸到產品經理的熟悉的分解（breakdown）與排序（prioritization）。
我們用上方的舉例來說明，
假設 Company Strategy 最後選了方案二，即「Google 提供軟體開發環境，打造開放式的生態系，與硬體製造商合作。」
這個策略方案可以分解成幾塊工作，包括：開發者工具、製造商合作，以及軟體應用商店等，每一塊工作都會有各自的任務，透過排序與展開，最後生成這個策略的路線圖（Roadmap）。
透過通用策略框架，可以幫助你有系統的生成策略的骨幹內容。
三. 溝通你的策略
過往我看過不少（資深）產品經理提的策略，常有一種狀況是，他有個還不錯的策略，但因為不夠簡潔易懂，導致這個策略沒辦法很好的溝通給團隊知道。
這是個很常見的問題，主要是因為生成策略需要引用的內容太多，導致策略常常「看起來」很複雜、很冗長。
所以，如何溝通策略，讓大家能夠快速有效的理解策略，是生成策略後，另一個需要留意的地方。
這邊我分享兩個撇步：
策略摘要 （Strategy Abstract）
可以用幾句話，把策略的要點串起來，讓其他人更容易理解，同時也檢視自己的策略是否邏輯通順。
策略摘要 template：
產品：這個產品是 [blablabla]，他主要想解決 [使用者] 的 [問題]。
現況：產品的現況是 blablabla，在 2023 遭遇到最大的挑戰是 blablabla，最大的學習是 blablabla。
市場：與 [競品] 相比，我們的優勢在於 blablabla，劣勢在 blablabla，此外，我們判斷 2024 的市場趨勢是 blablabla。
策略：基於上述幾點，為了要達成 2024 的目標 blablabla，我們會專注在以下的主題：
- 策略 A （選擇原因：blablabla）
- 策略 B （選擇原因：blablabla）
- 策略 C （選擇原因：blablabla）
2. 策略畫布（Strategy Canvas）
若要能夠把眾多資訊整理在一個畫面裡，那畫布（Canvas）會是個不錯的工具，這邊提供 R.O.S.E 策略畫布的 template 供大家參考。
與其看一篇落落長的內容，有以上的策略摘要與畫布，是不是更賞心悅目呢？
四. 小結：精進策略能力的好處
今天分享了幫助你生成策略的策略框架與溝通策略的撇步，希望能幫助你變得更具策略性（strategic）。
「策略」能力是區分產品經理與資深產品經理的分水嶺，當產品經理更具備策略性之後，有很多好處，例如：
團隊執行上會更有共識
團隊的信心會增加
產品/功能的勝率會提升
產品經理也可能獲得更多晉升的機會
我預計在今年 2024 整理與分享更多這個主題的學習資源與內容，若你對這個主題有興趣，請留下您的資料：https://forms.gle/74aMxi18Qxumjfg68
到時候我會分享第一手的資訊給大家！
我們下個月見！