閱讀 | 思維的良率：台積電教我的高效工作法，像經營者一樣思考、解題
說到護國神山台積電，近期營收更是成長到沒對手，這家公司如何在全球半導體產業中穩居領導地位？作為台灣的經濟支柱，台積電的成功背後，究竟隱藏著什麼樣的運營策略和商業思維？
這本《思維的良率》或許能揭示其中的核心思維模式，提供我們在瞬息萬變的職場環境中，重新檢視工作方式的寶貴見解。
▍這本書在說什麼？
這本書是由台積電前資深經理彭建文所著，書中分享了他在台積電多年累積的高效工作法與思維模式。作者透過親身經歷，探討如何運用商業思維與問題解決技巧來提升個人效能和組織競爭力，並揭露像台積電這類頂尖企業的內部運作秘訣。
本書主要聚焦在以下幾個關點：
培養商業思維：從產品、市場、財務、競爭等四大面向切入，教導如何提升在職場中的競爭力。
問題解決技巧：介紹如 8D 問題解決法和 3x5 Why 分析法等實用工具。
高效工作方法：從會議準備、提問技巧與時間管理的實用建議，讓工作更有條理。
職場發展策略：探討如何適應變化、提升自我和把握升遷機會。
關於台積電的文化，讓我想起《器識》這本書，書中收錄台積電創辦人張忠謀在交大親授的12 堂 EMBA 課程，以 CEO 的高度分享公司治理與市場機制；而這本書則從基層的角度切入，剖析除了硬實力外，還要具備那些軟實力才能在這種人才濟濟的全球大企業中脫穎而出（存活？）。
💡 思維影響一切：態度來自思維，行為來自態度，行為則形成習慣，進而決定一個人的未來。整本書對創新思維著墨不多，但書中提到培養從商業思維的角度出發，是不管哪個產業都需具備的技能。算是這本書給我較多啟發的部分吧！整體而言，適合作為第一次踏入職場前的職場教戰指南。下面就幾個讀後較有共鳴的地方分享。
▍組織變革：數位轉型的關鍵
這幾年很多企業都在談論數位轉型或組織變革，轉型是一個由人為決策驅動的過程，需要人為的操作與執行。
公司是否真的準備好迎接轉型的挑戰？同仁是否有做好心理準備，並且是否具備適合推動轉型的專業能力？更重要的是，公司是否有針對轉型需求進行人力配置調整或具體的行動規劃？
這一連串的問題，相信也是很多公司高層燒腦的問題，我自己的觀點跟作者觀察到的現象很相近，一家企業要談論數位轉型，從「資訊（IT）」人數比率，就可以反映出企業對於系統化、自動化發展的重視程度。
書中提到，以半導體為例，資訊人才佔比應該要約為 30：1（即每 30 位同仁中就有一位 IT 人員），透過自動化生產管理系統，可以即時獲取生產數據與報表，大幅提高管理效率並減少人力負擔，從而保障產品品質（印象中台積 IT 約 1500~2000 人，要像書中提到的 30：1 可能是將軟體開發相關的人都納入計算？）。
而我自己查像 Amazon 等歐美大型科技公司，IT 人員通常占總員工數的 15% 至 30%，對於需要自行管理或開發系統的公司，提升資訊科技人數比率，雖然初期投入的人力成本較高，但長期的效益顯著。
轉型並不只是購買設備、安裝系統，更關鍵的是思維的改變。數位轉型的成功與否，取決於企業領導者和同仁能否擁有「不二錯（不能蠢兩次）」的決策思維，以及持續精進技能的能力。
▍商業思維：解決問題的技巧
作者強調，不論你身處什麼職位，培養商業思維都是非常重要的。建議我們可以從產品、市場、財務和競爭者四個角度來思考問題。這種多角度的思維方式能讓我們更全面地了解公司運作，進而做出更有效的決策。
💡 培養商業思維：強調從產品、市場、財務和競爭者四個角度來思考，以提升職場競爭力。這種思維轉變，尤其在工程師爬升為管理者時更為重要。自己的經驗也是，在當工程師時通常會優先以技術為導向來規劃專案，整個提案報告做完，卻忽略了背後最重要的商業價值。作者點出，我們需要跳脫技術的框架，從更高層次看待問題，書中提了幾個重要觀點：
從產品到市場：全面了解產品定位與需求
產品思維是指對產品的深層理解，不僅要掌握產品的技術層面，還要了解它在市場中的定位。例如，若你從事晶片相關工作，你必須清楚晶片最終會應用在哪些裝置，如筆電、手機。了解產品後，進一步探索上下游供應鏈，並針對產品優缺點進行研究，這有助於你不再只將自己視為「一個生產晶片的工程師」，而是能夠站在更高層次上看待整個產品。
培養市場思維，抓住趨勢與機遇
市場思維強調的是對市場動態的敏銳觀察，儘管你不必深入研究行銷或經營，但掌握市場趨勢能讓你在工作中更具前瞻性，幫助你將產品與市場需求更好地結合。
財務思維：懂得成本與營收的關鍵
企業對員工的要求不僅局限於技術能力，還包括對財務的理解。學會看懂損益表、資產負債表與現金流量表，可以讓你清楚掌握公司運作的核心。
競爭者思維：與對手競爭並超越
了解市場競爭格局是培養競爭者思維的重點。知道自家公司與競爭者的市占率差距，並且思考如何通過戰略規劃超越競爭對手。從競爭者的角度出發，能讓你的視野更廣，思考更具全局性。
整合性思維：推動大型專案成功的關鍵
身為技術主管或專案負責人，跨部門的整合性專案是你提升專案管理技能的機會。每年公司的整合性專案，不僅有助於實現組織目標，更能讓參與者獲得豐富經驗。透過與高階主管交流、定期審查，團隊能逐步提高專案成功率。
價值銷售的技巧：如何應對價格壓力
作者還分享了許多關於職場發展的寶貴建議，包括如何適應變化、持續學習、把握升遷機會等。這些策略可以幫助我們在瞬息萬變的職場環境中保持競爭力，不斷向上攀升。
▍成就激勵：績效評估的策略
書中提到的績效評估，套用在台積文化就是 KPI 制度，其中 CIT（Continual Improvement Team）是企業內部的一個機制，讓員工能夠組成團隊共同解決問題，提升公司競爭力。這些制度的目的是幫助員工和主管有系統地進行回顧與規劃。
通常績效評估報告會包含以下五個項目：
核心價值屬性評量
主要年度成就
個人優勢與潛力，別人的看法
需要改善的能力，具體提升計畫
下一年度的具體目標與預期成果
會想特別分享這主題是因為最近在看另一種績效評估方式 OKR（目標與關鍵結果），傳統的 KPI 制度與 OKR 最大的差異在於思維模式的轉變。它們雖有相似之處，但 KPI 更強調績效，OKR 則聚焦於願景和熱情。有興趣可以參考《OKR：做最重要的事》這本書。
許多人在面對問題時，會被過去的經驗或現況限制，無法跳脫固定框架。我們應學會從不同視角思考，作者鼓勵大家用下面的 4 個方法來幫助思維轉變：
暫時對策 vs. 永久對策：解決問題時，需區分暫時性方案與長期有效的對策，唯有永久對策才能徹底解決問題。
發散思考：針對每個問題至少提出五個對策，避免過早篩選掉潛在的解決方法。
徹底解決問題的角度：即使某些方案目前看似不可行，也應大膽提出，因為未來可能會有實現的契機。
天馬行空：不論看似不可能或不合理的想法，也應納入討論，避免過早自我設限。
▍後記：持續進步的心態
先前看過的一篇報導，主要講述台灣工程師能力很強、擅長解決問題，但在問題的思考深度卻遠不如歐美工程師，大家本質上還是都以硬體思維的角度在解決問題。
這點也呼應了前陣子 Google 前執行長 Eric Schmidt 在一場活動中說：「台灣雖然是個很棒的國家，但軟體卻一團糟。」引發大家深度討論，其背後想要表達的是台灣過度集中以硬體為主，導致台灣在軟體創新思維上有所侷限。
這些觀點突顯了台灣科技產業面臨的挑戰：如何從硬體製造的強項，轉向更具創新性的軟體開發和系統整合。這不僅是技術層面的轉變，更是思維模式的革新。
💡 在這個快速變化的時代，持續學習和創新思考的能力，才是真正的競爭力。從這本書我自己的反思是：台灣如何在保持硬體優勢的同時，培養軟體創新的能力？如何從單純的執行者，轉變為具有全局視野的創新者？這本書提供了寶貴的思路，幫助我們跳脫傳統思維的局限。
#閱讀筆記 #B101