戰時團隊轉型的挑戰
前陣子寫了篇「承平與戰爭時期的產品經理」，可能是因為此時此刻的確有戰時（Wartime）的跡象，再加上前輩 Fox 在 Podcast 節目（【塞掐 Side Chat】E137）上的宣傳，很多朋友跟我說，他們的確感受到了戰時的氛圍。
而他們也想問，那下一步呢？
戰時往往會搭配的是「組織轉型」。
但坦白說，這不是一個簡單的問題啊！畢竟每個組織的狀況不太一樣！
本文試著整理：常見的轉型類型、轉型創新組織的步驟，以及轉型中常見的挑戰。
ㄧ. 常見的戰時團隊轉型類型
In wartime, a company is fending off an imminent existential threat. Such a threat can come from a wide range of sources including competition, dramatic macro economic change, market change, supply chain change, and so forth.
常見的戰時特徵如下：
組織遇到了很強的競爭者
經濟面臨巨變（如 2020 的 Covid-19、2022 年開始的景氣衰退）
市場環境變了（如 iPhone 的推出引爆了行動上網時代、AI）
供應鏈變化（如俄烏戰爭造成的供應鏈影響、美中競爭）
面對以上不同的情況，組織會採取以下幾種行動：
撙節
組織扁平化
創新
調整合作夥伴
組織有可能同時採取多個行動。譬如，組織有可能同時裁員（撙節）與展開新的創新。
以上每一個行動，都有很多可以談的。
本文將專注於「創新」這個部分。
二. 轉型創新組織的步驟
很多成功的公司在承平時期運作久了，漸漸的會失去創新的能力。這不單僅是大公司的專利，新創公司也時常有這症頭。例如在第一個產品獲得了成功之後，開始進入營運與優化模式，組織也產生了特定的慣性，漸漸失去創新的精神。
蠻手銀彈的大公司，時常會透過收購公司的手段來獲取創新。
然而，新創公司並沒有這樣雄厚的資源，更需要仰賴組織的轉型來獲取創新。
Unusual 創投的這篇文章中《Designing an organization to optimize and innovate》，觀察到新創公司時常會進入所謂的最佳化煉獄（Optimizers purgatory），團隊開始追逐幾個指標，優化這些指標（如 increase revenue, conversion rates），不再思考如何替顧客產生價值。
Unusual 創投建議，若新創有這樣的狀況，可以透過四個步驟讓公司重拾創新，平衡最佳化與創新的成分：
Step 1: Concisely describe your mission and vision for the next 2–3 years
Step 2: List the 2–3 things that must be true for your customer to realize that vision
Step 3: Design an org with product teams that map to the 2–3 truths for your customer
Step 4: Revise and edit until satisfied with the results
在步驟二中，該組織提出了三個創新的方向，分別是 Onboarding、Financial Planning 與 Financial Services。
在步驟三中，組織可以思考最佳化與創新的比例，可以有不同的作法，例如：
一個產品團隊同時肩負創新與最佳化，但有不同的比例分配（如 7:3）。
或有些產品團隊負責創新，有些團隊負責最佳化。
各位若有興趣，不仿參考 Unusual 創投提供的模板（連結）。
三. 轉型中常見的挑戰
以上轉型創新組織的步驟，是理想的。
但現實是，轉型過程中會有很多的挑戰。而最大的挑戰之一，就是「既有組織的慣性」。
一個組織運作久了，會有她的慣性，例如：思考的方式、關心的問題、決策的模式、對時間（急迫性）的感知、對失敗的容忍度等，都會有特定的模式。有很多人稱之為文化。
如何突破這個「既有組織的慣性」，是轉型是否能成功的關鍵。
從我過往的經驗（新創、大公司）來歸納，要突破「既有組織的慣性」，有三個要素。
1. 管理階層的支持與參與
創新的過程中會遇到無數的挑戰，例如團隊內部的質疑、團隊成員的自我懷疑。此時，組織會非常需要管理階層的支持與參與，常見的作法有：
頒布新的行事準則（Guiding Principles）：說明團隊應該如何思考、應該重視什麼？這會給團隊一個清楚的行事判斷。
無悔的支持（No regret policy）：以元宇宙為例，先不論 Meta 的元宇宙是否會成功，但她至少獲得了 Mark Zuckerberg 無悔的支持。
2. 找到合適的人才
熟悉營運或最佳化的人才，不一定是善於創新的人才。可參考以下文章，內文介紹了三種 PM：Pioneers、Settlers 與 Town Planners。
https://review.firstround.com/the-power-of-the-elastic-product-team-airbnbs-first-pm-on-how-to-build-your-own
組織要能夠有新的招募與培育策略，發掘適合創新的人才。
此外，管理階層或創辦人，親自跳下來領軍創新專案，也是蠻常見的狀況。
3. 有對失敗的容忍性
創新的不確定性，相較於營運與最佳化來說是高的。Ken Norton 在《10x Not 10%》提到對於創新的組織來說，Failure must be an option。
當然，這裡的失敗，指的不是低級的工作上的失誤，而是大膽的創新假設後，發現原有的假設是錯的這種。
你覺得還有哪些常見的挑戰與因應作法呢？
四. 小結
本文試著整理常見的轉型類型、轉型創新組織的步驟，以及轉型中常見的挑戰。
最近 Airbnb 做了組織上的調整（可參考 Brian Chesky 2023/6/22 在 Figma Config 大會的分享），包括：
把 Product Manager 的 title 改成 Product Marketing，要 PM 承擔更多 Marketing 與 GTM 的任務。要懂得市場的需求，要會用顧客懂的語言講故事。
讓 Designer 要承擔更多打造產品的重任。
CEO Brian Chesky 與管理團隊會花更多時間在 Review 重要的產品。
在我看來，這就是一個創新轉型的序曲。你覺得呢？
創新轉型真的不容易，希望本文能給大家一些啟發。
我們下個月見！