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企業睡人：擊敗職業倦怠症
📖文獻筆記
第二章 你為什麼每天都是累斃了？
「衝勁」、「參與感」，以及「工作效率」這三項指標正是檢驗當事者是否會罹患職業倦怠的「石蕊試紙」。如第一章所述，當一個人與團隊的蜜月期結束之後，彼此所許下的海誓山盟就逐一跳票，取而代之的是「欠缺衝勁」、「憤世嫉俗」，以及「效率低落」。
值得一提的是，會罹患這種「英年早逝」症狀的多半是各行各業的佼佼者，而非那些混吃等死的庸碌之輩。
第三章 你是怎麼陣亡的？
企業睡人的六大病源：工作過量、有責無權、生活清苦、差別待遇、獨來獨往及理念不和。
工作過量：上級所指派的工作量適中，還是已超過一般人的負荷量。
有責無權：在工作崗位上，究竟是「權責並重」還是「權責不符」。
生活清苦：公司所訂定的薪資標準與獎懲制度，是否能讓大家服氣。
獨來獨往：公司對職員、客戶，與社區的動態，能否及時做出回應。
差別待遇：公司對所有員工是否能一視同仁，而且給予應有的尊重。
理念不和：公司在營業方面所秉持的價值觀，是否與部屬有所出入。
第四章 死馬當活馬醫
■ 視而不見，輕描淡寫
主管並不認為預防職業倦怠是他們的工作重點之一，甚至覺得砸下大把銀子仍是無濟於事。為什麼會這麼消極呢？讓我們來研究一下主管們的心態，看看他們有哪些預設立場。
「這是你家的事，找我幹嘛？」
「我是你老闆，不是你的爹娘。」
■ 主動出擊，撲滅疫情
根據我們的長期觀察，職業倦怠並無所謂的「帶原者」，只要進入「疫區」就很難全身而退。鎖定某個特定員工來進行消毒非但不切實際，而且將對其自尊造成嚴重傷害。
就算主管們明瞭問題的癥結所在，也常有意無意的把皮球踢給部下，理由是「人的求生能力很強」。話是沒錯，不過也得看情況；你是可以「削足適履」，要靠個人力量來改變大環境則絕無可能。無論你所面臨的困難是工作量過高、有責無權、團隊互動欠佳，或是長官有私心，所涉及的層面都是整個團隊，不是靠私相授受就能皆大歡喜，上級也不可能這麼好心。
第五章 藥到病除
別以為接下來的單元就是開始放錄音帶，教你怎麼以DIY的方式來做自我診斷、紓緩壓力，以及追求幸福等等。這種書在市面上有一卡車，但都不是我們要論述的重點。能夠善待自己是件好事，但那只是基本學分；如果你只有這麼一點點野心，就不必看這本書了。
在我們所規劃的藍圖中，「獨善其身」是不夠的，必須將戰火延伸到整個團隊才能奏效。我們曾多次強調一個觀念，那就是職業倦怠是導因於職場，差別只在於有些人「發作」的比較快，有些則免疫力較強。因此比較正確的因應態度是「對事也對人」。
說了半天，究竟要怎麼派上用場？如前述，「中毒」的可能是個人或整體團隊。如果發作的是個人，就意味著工作環境已經惡劣到匪夷所思的地步，而管理階層又視若無睹。這時當事者只有兩條路可走：自我了斷，另謀高就；不然就是自力救濟，以高分貝的喊話來震破高層的隔音牆。一旦團隊開始正視這個問題，通常不會只是應急，而會認真檢討爾後的預防之道。這不代表所有企業都這麼有遠見，也不意味著靠個人的力量就形同「蚍蜉撼樹」；但整體而言，將處理層級提高確實較為有利。這種精神也將落實在本書之中。
■ 登高自卑，各個擊破
第一步：由個人領軍來發難
既然職業倦怠是源自某個「疫區」，那當某個成員病發時，其他同事大概也差不多了。這時就該有人挺身而出，這個發難的烈士不見得是要團隊的首腦才行；若是你有權有勢，有時反而不方便。但不管是誰站出來，他就是頭子，必須卯足全力來把所有人拖下水。只要順勢而為，必然是水到渠成，把個人問題轉化為團隊問題。
第二步：把層級提升到團隊
任何一個草莽人物都可以登高一呼，不過要有團隊聲援才能把戲唱下去。比較高明的作風是透過民主程序來解讀職業倦怠，接著擬出一套可行的療程。一旦定出具體方案，這艘船上的難民就不能有人「倒戈」，唯有同舟共濟方能安抵彼岸。
第三步：找出與公司之關聯
無論團隊所拱出的錦囊妙計為何，都不可能跟大環境背道而馳。換言之，這絕不能是「無病作呻吟」，讓其它團隊看笑話。
第四步：矯治過程涉及其它類型的職業倦怠
雖然很少有人會「六孔流血」，一下子六種職業倦怠全包，但箇中的關聯性卻不可忽視。就技術層面而言，鎖定單一變數是比較容易切入，治癒率好像也較高。但不能忘了一點：這六者是息息相關，牽一髮而動全身。如果某一種的症狀減輕了，其它五種可能也會略有好轉；反之亦然。
第五步：矯治過程即為藍本，可供後續之用
如前述，無論這劑「大補帖」如何滋養，都不能讓團隊或個人終身免疫。由於職場的變數源源不絕，也只能以平常心來看待這種「後勤維修」的煩瑣工作。但只要能制度化，就會有「倒吃甘蔗」之感，無須刻意將事件複雜化。
第七章 發揚人性，光大門楣
■ 建立人性化的新職場
這本書的重點都圍繞在大企業的「自我改造」，彷彿只有這些大老闆才有能耐去普渡眾生。不可諱言的，這些大公司依然是鎂光燈的焦點，但已不再是世界進化的縮影。儘管許多老字號正極力擺脫歷史的包袱，卻已逐漸失去新新人類的青睞。換言之，職場的走向不再是僱主的世界，有時還得看員工的臉色，如果一間公司還徘徊在十字路口，那員工可能還沒到站就跳車了。
針砭之道，就是要站出來改變大環境。如前述，這可以是「平民起義」，但亦可「由上往下」，由團隊出面干預。哪種風險比較高？都很高，也都可能愈弄愈糟，得不償失。姑且不論得失，要找到「烈士」就很難了，更遑論這是曠日費時的長期抗戰。如果你是公司的忠貞老臣，或許還肯去淌這個渾水；但若只是個沒有保障的臨時演員，又怎可能為了這座「過境旅館」去掏心掏肝？當然是好聚好散。
一旦退出團體生活，就意味著這個人不要麵包，只要啃理想就飽了。乍聽之下有些天真，卻是公司行號所該學習的榜樣。這些「敢死隊」可能連飯錢都沒著落，更別提什麼創業基金或買屋購車。雖然阮囊羞澀，卻仍不打算在大公司裏混一輩子。
哪些人可以走的這麼瀟灑？除了前述這種理想主義者，另一種就是不想當烈士，又有一些盤纏可以提早退休的幸運兒。在看透商場醜態之後，許多上班族已無戀棧之意：有些人決定先休息一陣，重新出發；也有人是利用這個機會來實現夢想，不願再受到團隊生活的束縛。
其實出走的風險並不低，而且不是每個人都有這種條件，只能說這是另一種生活模式的選擇。話又說回來，這對整個大環境未必是利多。這本書開宗明義的強調一種信念：團隊的成立是為了讓你少奮鬥幾年；如果每個人都得自己當老闆才能出頭，那將賠上極高的社會成本。簡單的說，「自生自滅」的生活型態可能適合某些人，但未必是群居社會的最佳進化模式。
■ 提升成就感的六大訣竅
如果我們從逆向角度來思考這六種類型的職業病，所解讀出的訊息就是：
工作減量
權責相符
待遇合理
親如家人
賞罰分明
理念契和
職業倦怠的起因是工作環境太差，而不是員工太差，因此光是拿人來開刀是沒有用的。進一步說，這種環境的消毒工作非常艱鉅，不能指望部屬去自求多福。
基於這種信念，正確的療程應該是「人事並重」，也就是同時考量到個人與職場的問題。值得一提的是，這絕不能靠密密麻麻的瑣碎條文來規範，否則反而是「藥到命除」。既然要革新，首先該抓來祭旗的就是令人詬病的官僚體系，又怎能「飲鴆止渴」呢？
📝閱讀心得
這本書是在《不焦慮的心理課》一書中介紹的，否則這個讓人摸不著頭緒的書名還真容易被忽略，甚至讓人以為「睡」是個動詞，書中解釋：
睡人——西元一九一六年冬，維也納市無數居民感染嗜睡性腦炎，奪去百萬條性命，而倖存者卻陷入無限長眠狀態。
企業睡人——二十世紀末，全球員工因待遇微薄、工作過量、人際疏離、缺乏自主、理念不和等，而普遍感染職業倦怠症，陷入集體長期消沉頹靡狀態。
這本書的原文書名《The Truth About Burnout》早在1997年就已出版，其中一位作者正是「馬斯勒職業倦怠量表」的創始人。該作者在2022年推出了新書《The Burnout Challenge》，但似乎尚未有中文翻譯。在搜尋資料時，我發現《倦怠心理学 Extinguish Burnout》作者Robert Bogue的書評網頁〈Book Review - The Burnout Challenge〉，他在其中對此書有所批評。不過，神仙打架，凡人吃瓜，先標記資料，有空再細讀。
別以為接下來的單元就是開始放錄音帶，教你怎麼以DIY的方式來做自我診斷、紓緩壓力，以及追求幸福等等。這種書在市面上有一卡車，但都不是我們要論述的重點。能夠善待自己是件好事，但那只是基本學分；如果你只有這麼一點點野心，就不必看這本書了。
這也是我在前幾本相關書籍中所批評的。許多關於倦怠的書籍，往往都是「教你怎麼以DIY的方式來做自我診斷、紓緩壓力，以及追求幸福」。雖然這種方法確實有其價值，但它也揭示了心理諮商的一個侷限：很少從更廣的社會層面去思考如何解決問題。從諮商角度切入，容易讓人陷於處理個人問題，而忽略了外在環境對於倦怠的影響。而此書作者提出的因應之道說白了，就是「號召改革」。
針砭之道，就是要站出來改變大環境。如前述，這可以是「平民起義」，但亦可「由上往下」，由團隊出面干預。哪種風險比較高？都很高，也都可能愈弄愈糟，得不償失。姑且不論得失，要找到「烈士」就很難了，更遑論這是曠日費時的長期抗戰。如果你是公司的忠貞老臣，或許還肯去淌這個渾水；但若只是個沒有保障的臨時演員，又怎可能為了這座「過境旅館」去掏心掏肝？當然是好聚好散。
然而，在現今許多公司壽命比人短的時代，加上派遣人員制度盛行，大部分人不會願意在改革這種吃力不討好的事情上耗費心力。再者，一旦你為這樣的改革出頭，就有可能成為業界的「黑名單」。這樣的解方顯然不適用於當今亞洲的社會。
目前我觀察到，對於當代職場倦怠最具影響力的應該是「躺平主義」與「少子化」。「躺平主義」追求最低限度的生活，與興起的零工經濟契合。在〈打工比正職賺更多？最低工資連9年上調 月薪與時薪相差近5000元！〉一文中寫道「這種現象不禁讓產學界擔憂，年輕人將因此捨棄正職，選擇打工兼職，而產業缺工的窘境會更趨嚴重」。
這與之前說的「權力逆流」現象密切相關。以往是公司挑選員工，而現在，員工有了更多自主權，可以選擇為哪幾間公司工作，甚至可以決定工作天數和時間。靈活的兼職模式，像中國的「日結大神」，不過台灣有最低工資的保障。這也顯示出在缺工的狀態，勞動市場權力關係的逆轉現象。
如果要維持這樣的「勞動市場稀缺」局面，「少子化」便成了關鍵。雖然政府試圖通過引進外籍勞工來緩解人力短缺，但這同時似乎也帶來了新住民比例上升的社會變化，而消失中的台灣人，成為了政府另一個棘手的長期問題。
在〈30、40歲工作能力超強，卻甘願當「萬年工讀生」…職場鬼故事啟示：為何現在連中生代都躺平了？〉一文中，可以看出「權力逆流」現象的持續發酵。零工經濟的最大問題在於工作替代性高，且沒有升遷空間。然而另一方面，職場上的小主管們卻變成了「安親班」的導師。因為這些兼職員工本來就得從頭開始學起，且不需負擔責任，主管不僅得手把手教導，還得為其善後。等到兼職員工準時打卡下班，主管則只能留下來處理殘局，還得戰戰兢兢地詢問對方明天是否有空支援，這種憋屈的情境令人不勝唏噓。
沒房貸、車貸、傳宗接代的員工太可怕了，你罵他他竟然敢頂嘴。
這種現象不僅反映出職場權力的轉變，更揭示了現代工作文化中的深層問題。當升遷與使命感不再是主要驅動力，越來越多的中生代也選擇躺平，拒絕成為體制的齒輪。這樣的趨勢是否將改變未來的職場生態？還是說，我們正在見證的是一場無聲的反抗，試圖為自己重新定義工作與生活的價值？未來將會如何發展，值得我們進一步觀察。