企業經營向上提昇 主管人才評量與培育是重要關鍵
【正文開始】本文作者 360d才庫事業群
你是否曾聽過這樣的故事？兩個同期進公司的同事，在各自崗位上努力打拼、爭取表現 ，終於獲得內部提拔成為小主管，看似並肩齊行的二人，忽然從某個時間點開始產生差距，其中一位持續平步青雲被拔擢為部門主管，而另一位卻在小主管位子上停滯不前，團隊績效甚至每況愈下，讓人不禁思索，後者到底出了什麼問題？
360d才庫事業群資深顧問指出，上述範例常是老闆們心中不解的難題！對企業而言，拔擢晉升是留住優秀人才最快速的方式，類似「獎賞」與「酬庸」，對內部也有助形成「正循環」，讓人才知道靠個人努力是可獲得應有報酬，但立意良善的策略，卻未產生預期效果，甚至不少優秀人才在「向上提升」的位置，卻反得「向下沉淪」的績效，也就是管理上常說的「彼得原理」：在組織或企業的等級制度中，人員會因其個人優秀的特質或特殊技能，被擢升到不能勝任的管理職位，最終變成組織的障礙物及負資產，嚴重者甚至造成內部人才斷層與流動率居高不下，而這些問題其實是有跡可循，解決方式就是在「主管人才培育」上！
閩南語有句俗諺：「生意子歹生」，指是就是每個人有各自的天賦和長才，即便是「企業第二代」也未必適合做生意或適任管理階層，但正如「人才培育」的基本概念：「先天不足」可靠「後天補足」，只要用對方式，依據晉升人員在管理特質上不足之處予以培訓，依然有機會突破管理盲區。建議運用360d才庫事業群「MCES管理特質評量系統」，透過科學化數據分析，將人才的管理特質，分成「事的管理、人的管理、知識管理、自我管理」四大面向作評估：
【人的管理】人員協作上的管理，包含團隊合作與衝突管理，以及人際互動的往來，尤其是習慣單打獨鬥的優秀人員，在團隊上也許是優秀的前鋒，但未必是懂得調度整合的軍師，如果硬是放到管理位階上，可能會產生與部屬嚴重脫節的狀況，無法做好人的管理。
【自我管理】協助個人自我覺察，反求諸己，我們時常面對人或事在做分析、評論，但卻很少反思自我，因此必須從了解自己作為起點，才可能瞭解他人，甚至能做好個人情緒管理、面對目標的戰鬥力、自我潛能進修、開發。
【事的管理】協助人員瞭解晉升位階上所需的評估管理與策略設定能力，以白話來說，就是「站的位置愈高，看世界的角度就會不一樣」，舉例來說：專員的工作重點是「執行單一任務」以完成目標；而管理位階則反過來變成「為了完成目標」，需要進行任務分配給下屬執行，因此更需要訓練養成及精進能力！
【知識管理】執行經驗、操作細節等公司內部的無形資產，會時常跟著人員在變動， 如果沒有作好知識管理，非但無法將公司資產好好地保留，可能隨著人員的異動離開而流失， 此外，新人入職後，也無法做到完整的傳承。
正如前述所說，人員有各自特質優勢，透過「MCES管理特質評量系統」評估後，企業可從這四大個面向深入解析，及判別主管人才管理上的優弱勢，同時協助主管人才發揮潛質、規避弱勢，並根據個人的狀態及意願做訓練補強，或是藉由人事調整，給予發揮的空間。透過評量分析、優勢展現、適性訓練，以達到有效培育主管人才的目標。
此外，「MCES管理特質評量系統」不僅適合作為內部提拔人才擔任 主管的評估，也有不少企業將其視為為招募主管的參考依據，同時搭配「PPSS個人優勢特質探索系統」與「WPNA職務性格需求分析」做更深入的探究，提前為內部管理位階做好充分準備 ！
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