我在瑞典當產品設計師（1）電商世界的用戶體驗設計

我從事產品設計相關的工作已經快要八年了，這八年間職稱一直轉換，像是服務設計師、用戶研究員、UX設計師；不過，雖然職稱一直換，但做的事情卻很類似：以提升用戶體驗為基石，研究開發改善人們生活體驗的產品。

這是系列文的第一篇，我將從用戶體驗的角度切入，向大家介紹在瑞典快時尚品牌H&M工作的體驗，並比較之前在台灣樂天市場Rakuten的經驗，來討論一下，同樣是為網路購物做設計，在台灣與瑞典有什麼異同。

有預計要出一系列圍繞著用戶體驗，比較不同國家、產品、職位、團隊...等等的主題，如果讀者有對什麼主題特別有興趣，也歡迎留言給我！

與用戶對話的頻率

在台灣的時候，樂天已經算是我覺得認真對待用戶體驗的電商。樂天有非常明確的客群，而在當時我身為用戶研究員，更是每個月都有經費做用戶研究來加強對這些客群的了解，讓這些人物及其需求變得更鮮明。

不過，若說樂天是平均一個月執行一個研究、與一群用戶對話，非常中規中矩、按部就班；那麼H&M就是真的「三不五時」就會進行一次用戶研究。在H&M我們用的是一個叫做UserZoom的線上研究服務，所以無論是要做用戶訪談、易用性研究，還是發放問卷都變得非常容易。

而在H&M也經常使用用戶研究來「對決」。也就是說，當我們對同一個事件有不同看法時，我們極力避免用個人意見來代表用戶意見，也因此經常臨時做一個小規模的研究（通常一週會結束）來獲得更多用戶信息以利內部決策。

研究內容的自由度

研究內容的部分我在樂天時有非常大的自由度，主要原因是我是獨立於產品團隊的研究員，我的首要任務是幫助整間公司更了解自己的用戶，也因此我並不會受限於產品開發的時程，或是公司專案的優先性。舉個例子，我在樂天時通常一個月進行一個用戶研究，研究的內容可以是「什麼樣的促銷內容用戶最有感？」這類幫助行銷擬定策略的研究、「用戶把樂天當作什麼樣的角色？」這類經營客戶關係的研究，當然也可以是「如何改善購物車轉換率」這類直面產品優化的研究。

但在H&M就非常不同了。由於是在總部做設計的關係，許多我們的設計成果要套用至全世界甚至是集團的其他品牌上，因此內部的專案規劃並不是完全的由下而上，而是由上而下居多。H&M是採用敏捷開發和OKRs(Objective Key Results)，每六個Sprint為一個Program Increment (PI)，而每次的PI Planning 我們都會得到由最上層領導團隊制定的Objectives，同時橫向的跟其他會互相影響的團隊一起討論Key results。在確認好Key results之後會檢查過去開發的Backlog，並且由團隊決定這次PI適合做什麼內容以達到目標。

除此之外，用戶的人物誌(Persona)和旅程(Customer journey)在H&M都是被完整定義好的，往好處看就是目標明確、在設計時可以更有一致性。但缺點可能就是身為設計師/研究員沒有更多的空間去探索「定義以外」的世界。

產品設計的自由度

樂天與H&M都是跨國企業，有一定的品牌辨識度，因此在設計上也有自己的設計原則和系統。在這個方面我覺得兩者在產品設計的自由上都不算太高（以我在新創公司的經驗為自由度大的基準），但H&M有一個值得一提的流程，讓我覺得算是可以讓設計的自由度（或是說創意腦的活性）更高一點。

在H&M，每一個PI的最後一個Sprint我們都不排任何跟組織OKRs有關的項目。我們稱之為Innovative Sprint，也就是專門為創新創意提供空間的一小段時間。在這段時間內團隊成員可以決定是要自己去研究一個自己感興趣的主題，或是一起來個黑客松，做一些有趣的專案。這些Side project不見得都會被納入最後的產品裡，但是卻有很多目前正在跑的新專案是來自這些Innovative Sprint。

除了這個特別的創新Sprint，H&M還有一個稱為Tech Spot的類似Conference 的活動，每年的五月舉行，各個團隊都可以報名參展，來讓更多其他團隊、部門的成員知道最近公司有什麼新計畫正在推動，促進彼此的交流。

如何衡量成功

樂天衡量成功的方式非常簡單粗暴，就是一個指標：revenue營業額。所以潛移默化的其實我個人也認為以電商而言營業額應該就是北極星指標 (North star metric，關於指標的內容非常推薦Peter的指標框架系列文)，所以當我看到H&M的OKRs設計時，有些時候會一頭霧水。

H&M面臨的困境有許多，像是因新疆棉問題被中國市場抵制、因烏俄戰爭問題撤出俄羅斯，以及整體而言消費人口結構老化，而高齡族群更偏好品質好、單價高的商品而非H&M此類快時尚。所以當H&M將Engagement視為一個Objective時，其實可以理解組織想獲取更多的年輕族群，試圖打造用戶與H&M以及用戶與其他用戶的關係。

不過我認爲H&M想打造用戶關係，卻並不強調好的用戶關係會如何影響營業額。我所在的團隊是一個開發新服務、新體驗的團隊，而我們最近期的任務就是打造更好的Engagement。不過Engagement有很多種衡量方式，比方說Google的Goals-Signals-Metrics (GSM) 和 Heart Framework，還有臉書Meaningful Social Interaction 和 Time well spent。但是單就這個主題，我們內部就花了很多時間在定義何為Meaningful Engagement？

小結

在台灣的我，其實一直有種國外月亮比較圓、大型國際企業一定比較好的迷思。不過在實際待過國內/國外，大企業小新創之後，不得不說真的沒有一定孰好孰壞，而是在面對不同市場、不同規模、不同團隊成員，自己要怎麼調整心態、面對問題、解決問題。

以體驗設計而言，台灣樂天有很大的自由去研究探索用戶，但是H&M已經有完整的用戶模型，也就會更以專案需求為出發點。而在目標設定上，台灣電商簡單粗暴但是明確有效率，瑞典則更有理想和人性一點，缺點則是常常自己都搞不定到底要如何衡量成功。

下一篇文章我可能會接續著這篇文章，來談談「瑞典式」的敏捷開發！若各位讀者們有什麼其他想看的內容，也都歡迎留言讓我知道！

我們下篇文章再見啦！

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