会议设计 | 有些会议,注定失败

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开会。如果你是一个职场人士,这一周你一定也会参加一些会议,你可以用我给你的观念和视角去看待你即将参加的那些会议。从今天起,你会有很大的不同。你将会去设计一些会议,让这些会议更加有效率;你也会在参加一些会议的时候,冷眼旁观,看到那些低效率会议的特征,然后,有朝一日大权在握,去改变它。如果鲁迅先生说,浪费他人的时间是谋财害命的话,你学会了开会的技巧,就是在为别人创造生命。


1.三步设计你的会议

   今天,我们先讲会议的设计问题。如何有效地设计一个会议,我简单给你一个套路,分为三步。

第一步,要明确地界定会议的结果。比如,你是想要一个决定呢,还是想要一个行动计划,或者是仅仅为了更深入地引发讨论。不同目的的会议,设计上是不同的。

第二步,就是你要想清楚,需要通过怎样一个讨论的过程,才能够达到预想的结果。

第三步,就是你要考虑请哪些人来参加这个会,才有可能满足这个会议过程的需要,并且能够达到预想的结果。

    这三步就是 “ 目标—过程—人员 ” 模型,希望对你有帮助。在下面,我还画了一个安排会议的表格,是我自己总结整理的一个工具,希望能够对你安排会议有帮助。

提示:决定候选事项是否要在同一个会议中讨论,主要由不同事项的人员重合度决定。



2.注定失败的会议

    下面,我们通过一个案例来分析如何改善会议效率。

    我曾经在一家企业做过调研,就是看他们会花多少时间开会,以及如何开会。我发现,这家企业的两位主要领导在三天的时间里,绝大多数时间都在会议上,有一位竟然有将近20多个小时的时间都在各种会议上。这些会议,一方面把领导自己搞得疲惫不堪;另一方面,由于这些会议缺少设计和准备,效率极低,既浪费了很多参会人员的时间,也没有达到会议预期的目的。

    有一个会议是这样的。会议召开的时间预计是下午3点到5点。

    那个会,一共有四个议程,按照道理,应该是每半个小时进行一个议程,这样才有可能在指定的时间里面完成所有的事项、讨论和决策。第一个议程很快,因为整个议程的内容是属于程序性的,没有太多的利益冲突,也没有太多的讨论,无论大的原则,还是小的细节,集团公司都已经表了态,所以,大家也都没有什么好说的。

    但随后的第二个议程很快开始出现了问题。由于参会的人中间,有两位参会者在这件事情上存在着利益冲突,其中的一位首先开始提出异议,并且讲了很多具体情况。这时,有一位参会者起身出去,我看他的样子应该是去洗手间。过了一会儿,需要听这个人回馈。我听主持人说,等某某某回来,再听听他的看法。于是,大家就开始等。有人开始堂而皇之地摆弄手机。隔了一会儿,去洗手间的那位回来了,然后开始了他漫长的演说。他一边演说,一边请坐在外圈的一位下属,应该是属于二级部门的正职对情况进行说明。第二项议程很快花掉了一个多小时的时间,而且没有任何结论。

    这时,老大“果断”地决定暂停这项讨论,然后,开始了第三项议程。第三项议程讨论结束的时候,时间已经超过了五点,老大说:我们就不休息了,接着直接讨论第四项。可是,这个时候,一位班子成员说,必须要先走一步,因为有一个领导要接待,必须要去。而事实上,最后一项议程才是最重要的。

    当天的会议结束,已经过了六点。也许大家已经习惯了这种拖堂,每个人的表情都很平静。但是,我可以肯定很多人都不会满意,至少是第四项议程的最大利益相关者。我知道与这件事相关的很多问题都没有在这次会议上得到解决,因为老大最后撂下一句话,我们再找时间专门议一下。



3.效率低下的原因

    那么,为什么这个会被开成了这样呢?我觉得,最重要的原因就是这个单位并不懂得如何开会。他们不是按照事情来决定会议,而是按照人员来决定会议,把不同性质的议题放在一起,把人叫在一个房间里,他们认为这就是开会。但这真不是开会,至少不是高效率的会议。

    首先,会议的不同议题差异非常大,而且,四个不同的主题,几乎涉及了完全不同的会议类型。有的是只需程序性讨论通过,有的则是需要更深入的讨论。而且,不同议题所涉及的人员范围也完全不一样,但却被安排在同一次会议中。于是,无论讨论什么议题,总有将近一半的人和这件事没有关系,属于空转的状态,而他们身后的随员们,也完全没有参与感。其实,他们完全可以不用列席这个会议,或者到了讨论与他们相关的话题时,再让他们参与,但公司完全没有类似的安排。

    其次,会议中要讨论的内容,有些议题实际上还相当不成熟,还不到决策这个阶段。我后来问过相关人员,他们在事先都发邮件把材料给了有关领导,但是,并没有得到及时的反馈,甚至他们连有关领导事前看过没有也不知道。领导不表态,下面的沟通工作就没有办法大张旗鼓地开始。所以,会议讨论这些问题,就是一个遭遇战。

    事后,有一位基层负责人和我讲,这种事情在他们公司起码要经过三次会议,才有可能进入正常程序。第一次会议,就是像刚才所说的那样,一次遭遇战让主要领导意识到有这么一件重要的事情。第二次会议,搞一个专题分析会,进行工作的明确和利益的平衡。第三次会议,大概会定个调子,然后下边的人才开始做细节工作。大家都熟悉这个套路,所以第一次会就是一个神仙会,没有人认真,没有人太较真,但人人都可以胡乱说上一番。

   开会开成这样,是不是偶然现象呢?真不是,很多企业的开会都是这样。


4.三星的“开会法则”

   几年前,我有一次在清华上课时,讲到韩国三星公司的所谓“开会法则”。由于我在清华讲课,一般都是板书,没有PPT,即使偶尔用几张PPT,一般也不会发给学员。所以,如果学员们碰到了他们感兴趣的PPT,他们就会拿出手机来拍。我受到震惊的一个场面,就是在一次课上讲组织变革的时候,偶然提到了三星公司的开会法则。当时,我就是即兴说说,那天又碰巧带了电脑去上课,就顺便把那张PPT给大家播放了。我真的是没想到,在座的管理者,很多都是一些知名企业的总经理,居然都饶有兴致地拍这张PPT。

    我之所以在心里很震惊,就在于我觉得这几条规则真的没有什么,这批学员当领导那么久了,怎么还会对这样小儿科的东西感兴趣。但他们就是感兴趣了,而且,后来我还有意做了一些测试,其它类型的企业、其它级别的领导,也有不少人对这个东西感兴趣。这也就是为什么在我的管理课里面,有专门关于会议的章节。

   那么,三星的经验到底是什么呢?就是八个“必须”和三个“公式”

八个必须是:

  1. 凡是会议,必有准备
  2. 凡是会议,必有主题
  3. 凡是会议,必有纪律
  4. 凡是会议,会前必有议程
  5. 凡是会议,必有结果
  6. 凡是开会,必有训练
  7. 凡是开会,必须守时
  8. 凡是开会,必有记录

三个公式是

  1. 光是开会,如果会后没有人落实,等于零。
  2. 会议上布置了工作,但是会后不进行检查,等于零。
  3. 抓住了不落实的事,同时追究了不落实的人,等于落实

    大家拿着手机要把这几句话拍下来,我觉得起码说明了,拍照者觉得自己公司的开会水平与此相比还有差距,或者认为这些理念属于是自己想说又说不出来的话。

提示:设计开会到场时间

    最后,我还想讲一点开会时间的问题。在很多企业,有一个不成文的习惯,就是最大的领导最后一个到,其他人都是提前一点到,级别越低的人越要早到。我们就以三个级别的同事来开会为例。假定老大准点到,第二个级别的人,一般要提前5分钟到,因为总不能让大老板等你。而第三个级别的人,为了不至于让第二级的领导等自己,提前10分钟到场通常是必须的。时间差不多了,大家都在会议室坐好,等待大老板出席。然后,一般是秘书先进场,把老板的水杯放好,然后老板隆重登场。如果老板迟到5分钟,这种情况其实不少见,大家就要坐在那里干等,完全是浪费时间。

    其实,越是高级别的管理者,越是要通过开会来解决问题,所以,他们花在各种会议上的无效时间越多,公司的成本越高,效率越低。所以,如果哪个公司的大老板听了我的课,让办公室发个文,规定开会到场的时间,不要超过3分钟,这对于改善公司效率,绝对是标志性的工作。


CC BY-NC-ND 2.0 授权

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