自我學習19 // 學會激發而非指責【高績效教練】

J個桃
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在未來的世界人和人之間沒有過多的從屬關係,科技放大了我們彼此的技能,讓我們的變得更強大,我們更要學習去激勵對方,賦予他能量,讓他變得更棒,把他的潛力激發出來。

這本書實在太管用了,給了許多方法和他人對談。我覺得最重要的事在和對方談話時,要減少個人評價,這一點會使得對話更有效而且是愉悅的。

在工作場合或是朋友之間對談,有時候會詢問一些觀點與建議,但不知道你們有沒有這樣的經驗,就是每當這個對話的開始初衷是好的、是正向的,但是最後結果總會是一種失望的,少了一點歸屬感跟價值感的,這好像跟上一本書【正面管教】中提出的方法有些相近,就是問問題與回答問題的方式。當對方如果給予他主觀的評論與經驗後,這個對話中自己好像瞬間就縮小了,開始從開放性變成自我保護型,最後有可能是不歡而散或是這樣的對談根本是無效的,因為沒有一個解決方案與執行的方向。

而我自己最近有一個困難需要解決,就是有一位員工在前段時間不管我和她聊過多少次,但總是提不起她對於工作的熱情,我曾為她設定每日工作任務清單但是效果不彰,於是我詢問管理階層的朋友,關於對該員工制定可量化的目標,若是在自燃型的員工下,便可以有效率執行而且會有得失感,這在另外一位員工操作上有著明顯的成果。於是我與他探討若是這位員工是為在點燃型與不可燃的員工間,在工作上雖然堅守崗位盡心盡力,但是對工作企圖心較少,這類的員工會怎麼輔導她呢?

我這位朋友回答著我,她是位中型企業的總經理。

首先,建立團隊目標,這個不標不能多1-3項即可。目標必須要符合:共同定出、可以衡量(量化非質化,有時間性)、可以達成。例如今年第一季營業額比去年同期成長20%(這是一個可量化的指標)在這前提下要大家同意並且特自提出做什麼,可以幫助別人什麼。在每一天都要公佈數字。如果有達到就要獎勵,不一定是要錢,聚餐也可以。第一次不配合的人要先了解原因,再來就懲罰(例如環境打掃衛生之類)若這方法行不通就只能換人了。

於是我看聽完這位朋友的建議後,思考了一下。這些都很有道理,而且我都懂。但是我認為這不是我想要的答案。我認為每一個人都有屬於自己的特質,只是往往沒有被發現啟動。但是在這類員工間,需要找到他的可燃點是什麼,若是找不到,例如沒有企圖心,只要一份工作,這類員工就需要考慮是不是符合這個組織了。

在面臨這個問題時,我學習滿多本書。每天都在想著要怎麼解決這個問題,自己該如何做才能找到這個可燃點。因為我總覺得就差一步,或許需要他自己的內在激勵,我外在設定在多給他的或許都不是他要的。

在這本書我找到了答案,而且我也想嘗試去使用激勵這位員工。

一個人工作之所以做得不好有兩種原因:

  1. 缺乏自我認知,他不知道自己現在所處的狀況自己有什麼責任,或者是現在最大的困難點在哪。
  2. 沒有自我責任,他認為這是不關我的事之類的,反正有一些理由導致我做不到的時候,那我就不做了,他沒有自我責任,他不是真的想要做到。

【高績效教練】一書中,惠特默博士發明了一套GROW模型,分別是Goal 目標、Reality 現況、Option 選擇、Will 意願。這四個步驟就能夠幫助對方實現自我責任,同時認清自我現況。接著在這個模型中,將有不同模塊的問題可以讓我們使用,逐漸成為一位優秀的教練。

【G】-R-O-W | Goal 目標

在這一部分我們可以詢問對方這些問題

  • 你的目標是什麼?
  • 你最想實現的是什麼?
  • 你希望自己的工作變成什麼樣?
  • 設想一下你認為最美好的工作狀態是怎麼樣的?

你首先要幫助對方通過第一個問題來幫助他理清他的目標是什麼,而在這個階段我們有兩個目標,第一個目標是幫助他理清目標,第二的目標是激發他確定一個目標。當一個人目標清晰了以後,才具有了解決它的前提。但是很多人被這個問題的時候,會覺得心很煩、很亂甚至什麼都不知道,束手無策的攤在那邊。這個原因很簡單,因為他連自己想要什麼都不知道,所以這組問題要激發他找到一個目標,並且把這個目標具體化,例如你要減重?為什麼要減肥?是因為要參加朋友的婚禮當伴娘,那你目標體重是多少?什麼時間點要完成?把目標具體化,什麼時間、什麼地點、變成怎麼樣,所以你可以按照模塊這樣問他:

  • 你要實現怎麼樣的目標?
  • 具體的目標是什麼?
  • 有什麼具體的指標嗎?
  • 打算什麼時候實現?
  • 你能設想的最佳狀態是什麼?

這組問題是要激勵對方對目標的感受。而在這一個階段要小心的是,就是不要輕易地評判對方的目標,一但你開始評判對方的目標,對方就會立刻形成自我保護甚至會有對抗的情況發生。就像是對方本來的目標是減重,因為要成為伴娘。但是你可能告訴他說你不可能,除非你怎麼怎麼樣,這時候原本要減重的目標是對方自己的責任,但是因為你給了評判甚至的還用自己的經驗對對方說教,這時候因為你這樣做就等於你把他的責任接過來,此時他減重的目標變成你的責任,他只要按造你說的方法去做,若是失敗了他不會覺得是自己的責任而是你的責任。

要記得我們在這個過程是要激勵對方的,所以我們要做的很簡單就是準確、清晰他的目標就可以了。

G-【R】-O-W | Reality 現況

關於現況的問題模塊有這些:

  • 那麼現況是什麼?
  • 哪些事讓你特別心煩?
  • 你都做過哪些努力,效果如何?
  • 這事都與誰相關,他們分別持什麼樣的態度?
  • 你自己曾經做過什麼努力來改變這些東西?
  • 跟你自己有關係的原因有哪些?

這組問題是為了讓對方搞明白自己所處的現況,這裡面有個問題【這事都與誰相關】這個問題會放大他的視野,讓他把所有跟這件事相關的人都列出來。此外,在這階段問這些問題時,有件非常重要的是「你如何知道這是事實」有時候很多情況都是假想出來的,導致對現況的判斷是錯誤的,所以我們需要對他提一個問題讓他反思一下,說這個未必就是事實是他的感覺。要記得用客觀的方式以旁人的角度來去說哦,如果在此時又加入自己的評判,對談就是無效的。

在GROW模型中,Goal和Reality的階段主要是能夠幫助對方搞清楚自己所處的現況。


G-R-【O】-W | Option 選擇

在這個階段中就是開始幫對方建立自我責任了,以下的問題板模就是具有操作性了。

  • 那麼你都有哪些選擇?
  • 你有哪些辦法來解決這個問題?
  • 在相似或者相同的情況下,你聽過或是看見別人用什麼的樣辦法來解決這個問題嗎?
  • 如果這樣做的話,後果是什麼?

「在相似或者相同的情況下,你聽過或是看見別人用什麼的樣辦法來解決這個問題嗎?」這個問題是給予對方一個思考的空間,這裡還有一個很重要的問題就是,當問完這些問題的時候,可以再問對方「還有嗎?」就是當對方說了一個建議之後,你就再問他還有嗎?還有更好的嗎?因為人類的大腦是惰性的,不喜歡思考的,往往第一個答案可能都不是最好的,你可以透過問他還有嗎?這個問題激起他不斷的思考陪他找出解決方法,甚至詢問他後果會是什麼?也就是說在選擇這一階段的問題,就是幫助對方窮盡各種各樣的想法,讓對方知道原來有這麼多種解決方案,往往在這個階段中對方是激動的,因為他找出很多種解決的步驟和方案。


G-R-O-【W】 | Will 意願

當到這個階段的時候,你就會問對方:「那你打算怎麼做?」當上一個階段對方找到這麼多解決方案和選擇時,這個階段就叫做意願。

問題模塊如下:

  • 你打算怎麼做?
  • 何時是採取下一步的最好時機?
  • 下一步的行動是什麼?
  • 你還需要誰對你的幫助和支持?
  • 還有哪些資源是必須的?

當你把這些問題都問完時,對方已經開始準備下一步的行動了。

這些就是GROW模塊的問題,當我們問GROW的問題時不用加入個人的經驗和判斷,你就能令對方發生巨大的改變,而且他往往會感激你。這就是魔法所在。

我們透過GROW模塊成為一位教練時,要記得Coaching(輔導)最大的敵人是Leading(領導),一但對方聽出來你想要引導他去做一些事的話,他立刻就會放下自己的責任,往你身上靠。因此我們要學會不評判、不建議,這是站在外頭的一個特別重要的原則。

成為一位好的教練,首先就要做到不評判、不建議。

第二,教練自身要放鬆。如果教練特別嚴肅、自己特別緊張,甚至認為這事解決不了在那瓊發慌,這就是一個把自己情緒介入的過程,所以要記得放鬆。

第三,真誠,真誠很重要。作為一位優秀的教練是能讓對方感受到他是發自內心的信任他的,是發自內心的信任這位輔導者。而真誠的意思就是,雖然我們看起來很輕鬆的樣子,但是我們是認真對待對方的回答的,能夠有辦法把對方帶入到專注的狀態當中去,當你看到對方專注的回答你的問題的時候、都在思索問題,那這個輔導的過程就是成功的。但若對方遲遲進不了這個狀態,總是東張西望的甚至總開玩笑,那你也不要氣餒這是很常見的過程,而輔導過程中若是對方放棄他的目標也是一種成功,因為輔導過程中他可能發現這個目標不是他需要的、想要的。

其實我覺得這本書和昨天的【正面管教】有著相近的概念,一個是對孩子,一個是在我們成年後面對生活中的各種狀況,人都是需要被啟發的而不是被指責。這都是學習的過程,我們要學會激勵對方,讓對方在你組織平台上賦能、賦予他能量,讓他變得更棒,把他的潛力激發出來,我覺得這件事非常重要,而我真的迫不及待的想用GROW模型的問題來和這位員工好好輔導一下。


📚今天學習:【高績效教練】

🙎‍♂️️作者:約翰・惠特默

⏳以其在教練領域的傑出工作獲得了國際教練聯合會授予的總裁獎。

CC BY-NC-ND 2.0

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