管理者怎样划分管理工作与一线工作的边界？

问：像纯银你这么爱下一线干活的人，怎样区分管理者与一线的工作边界呢？

答：1、管理者需要做重脑力思考，但不需要做琐碎的，标准化的落地任务。

比如说，我会出原型，出策略，但大多数情况下我不会写 PRD——除非是复杂度较高的策略文档，担心其他人写不好，我才自己动手。

我会与技术老大进行结构讨论，会参加第一次技术评审会控场，一旦在我控场下的评审落定，后面的二三四五次项目进度会议，我就不参加了，交给一线的同学去搞定。

2、我有一个习惯，如果我能做得比别人更好，我会介入很深。但如果产出质量差不多，局部产出甚至超过了我，那么我就会放手放权。

tap 有一位很优秀的 PM，女生，按我的评价是 P7 的顶配，特别细腻，交互也很好。别人跟我一周 3-4 次 1V1 会议，她跟我一周 1-2 会就可以了。对于个人风格的分歧，以她为准，我更多是提供一些思考角度和建议。

但我依然会做深入的讨论，确保自己吃透了她的设计。最终让多人负责，不同模块的设计在我这里连接起来，我就像主板一样连通所有的模块。

3、如果认为我这么插手，会影响团队同学成长……

参考上一条，我放手也很爽快。但得是你自己成长到这个地步才行。

在我的团队，好处是每周都和我有长时间的深入沟通，缺点是我会控制试错成本，不允许你去踩浪费资源比较多的雷（我的研发资源太少了），但产品经理都要经历踩雷成长这一步。

4、“管理者要把精力放在更重要的事上”——我其实很厌恶这句话。我见过太多人，拿这句话作为借口，疏离一线，也丧失了大量来自一线的信息输入，最终退化成产品官僚。

仅仅停留在 “听取汇报” 的层面，相当于吃别人的二手信息，在这个过程中出现大量的失真与遗漏。长此以往，对市场，对产品的敏感性会降低到麻木的地步。

尤其是，只有自己做决策，自己承担决策的后果，才能真正吃透一件事。但很多官僚把决策的失败后果，推诿给 “下属不力” ，甚至会出现 “事没做好，就是因为产品经理不够好” 这种荒谬的结论。管理者应该勇于承担责任，足够了解细节，才能厘清责任归属。