[MBA 二三事] 國際經營策略 02：小國養不出成功企業？
上課一開始討論幾個迷思：
- 小國是否養不出成功企業？
- 小國是否因為土地成本太高，導致企業競爭優勢低？
老師首先提到電影產業來反駁「小國失敗論」。
第一大是好萊塢，第二大則是寶萊塢，第三大竟是香港！
香港在電影題材的多元性，和創造出來的需求非常巨大。
接著「土地成本」提到瑞士的 SWATCH，他們的核心策略之一是「低價」，但你無法想像的是他們製造竟然都在高工資的瑞士本國製造，他們透過後端上高超的「製程改善」，和前端的「設計」，打造出一系列連貫的策略模式。
早期投資往往是競爭優勢的來源
接著提到上堂課提到的 Walmart 他們靠著「看長不看短」的洞見，當時在早期就花大錢投資在倉儲和 IT 上，因此它的週轉率，和坪效（流通業關鍵指標）都遠勝當時的對手 Kmart。
他們在甚至上行銷上花的成本也遠低對手，他們主打「Everyday Low Price」幾乎不特別做行銷，因為他們不需要宣傳他們哪一天有特價（而是天天有）。
但讓我們把時間快轉到現在，Amazon vs. Walmart。
其實我們可以發現在淨利率等企業指標上 Walmart 並不遜色，但 Amazon 本益比卻極高，為何？因為 Walmart 現在幾乎沒有投資在 R&D 上，而這恰巧是企業長期成長的關鍵指標，這件事就是有做有機會，沒做沒機會。
商業的數字敏感度
接著提到 MBA 學生需要培養「數字敏感度」，要做到這點，我們可以記住產業中龍頭的數字，心中自然就會有一個量尺。
像是 Intel 的營收高的 50B，而他恰巧是市場中技術領先者，也有極高的市場份額，再加上極度專注本業，反之台積電處在較下游的地方，雖然也是他市場的龍頭，營收就只有 15B，然而有些企業透過「多角化」，像是 GE，營收高達 200B，但未必獲利較高，而 Walmart 營收高達 450B，但其淨利率當然是相較較低的。
註：但近幾年卻反而看出台積電策略的優勢，所以市場是長期且動態的，不能用單一指標簡單評價優劣勝敗。
「數字敏感度某種程度上反映了你對一些事的判斷。」
接著談到「策略」，宏碁早期常常併購，但多數失敗收場。
最後矇中一次成功的是收購德州儀器的筆電部門，收穫了三個好處
- 工業設計技術升級
- 得到德儀歐洲經銷網
- 將戰將 Gianfranco Lanci （蘭奇）納入旗下。
但台企的併購常常都是偏失敗的，最知名的莫過於 BenQ 和西門子賠錢收場的併購案，檢討來看其策略面上可能沒錯，但人才佈局卻還沒準備好，人才不具備「跨文化管理」的能力。甚至當時 BenQ 派人去西門子進行 Due Diligence（盡職調查），卻沒幾個人看懂德文文件，結果併購卻倉促通過。
這些失敗的原因可能是因為台灣企業併購時普遍缺乏「策略思維」 ，很多場併購竟都是 IB （投資銀行）出的意見，台灣企業就吞下他們畫出的大餅，HTC 併購香港電視台 TVB 也是一例。
策略的兩個面向
「策略」有兩個面向，Inside Out 的公司策略發展面，強調「道、將、法」，Outside Out 看市場趨勢的環境策略，強調「天、地」。
Toyota 一開始是做紡織、Honda 一開始是做腳踏車車燈、Nokia 一開始是做林業、王永慶一開始是賣米，也傳聞做過山老鼠，而徐旭東則是紡織業起家，這些跟後來成功的事業好像沒有什麼關係，因為他們是抓 Outside Out 的市場趨勢去發展策略。
老師列舉了各家企業的 ROIC（資本回報率）排名，可以看到前三名為 Soft Drink、Software，和製藥業，其原因可以歸類有二：「規模經濟」和「學習曲線」的優勢。
以美國企業來說，平均 ROIC 是 15%，台灣則是 8%，為何會有這樣的差別？
一般來說「開發中國家」大多是賺機會財，接著會進到代工階段賺「管理財」，流程管理的技術也會變強，台灣目前還大體在這個階段，但要繼續往前發展就要橫越一個高牆，才能到美、歐的賺取「策略財」和「創意財」的階段。
接下來可以嘗試畫出一張圖，縱軸是 ROIC（資本回報率），橫軸是 Market Share（市場佔有率），兩者大致呈正相關，也就是市場佔有率高，則訂價能力強且獲利好，聽起來很合理。
但最左上卻有一小群（市場佔有率低，資本回報率高）。
最右下卻也有一小群（市場佔有率高，資本回報率低）。
試著思考這兩群的狀況為何？
最左上角佔有率低，獲利好，可能的原因有：
- 因為其能定位鎖定特定偏好的利基市場。
- 像是孤兒藥等特殊產品，政府有補助。
- 勾結。
在「勾結」上老師舉了一例：像是屈辰市早期主打「買貴退差價」，其實當消費者拿去退貨時他們未必會退，他們標語其實是想要給「競爭對手」看，具有恐嚇意味，藉此達到「隱性勾結」的目的。
最右下角佔有率高，獲利低，可能的原因有：
- 被政府管制的行業（公共事業） 。
- 像是光碟機等，必須面對新的趨勢到來，只好維持低價。
- 消費者的議價能力超強（像是代工業面對大客戶）。
Michael E.Porter 的五力分析
最後談到 Michael E.Porter 的五力分析，談到賣耐久財的產業往往競爭激烈，廠商就想出共同協商讓產品容易壞的手段，像是燈泡，和印表機等產品。
老師提到著名的例子，Debeer 最害怕的莫過於，消費者每次結婚時買一顆，結完婚就把它賣出去，所以他們想出了「鑽石恆久遠，一顆永留傳」的行銷手段，把鑽石跟愛畫上等號，最好是大家把它帶入墳墓，這不只是行銷手法，而是跟他們整個核心策略搭配，降低自己跟自己得競爭
接著聊到美國「麥片產業」，為什麼在這個差異化極低，需求極度龐大的產業只有四家廠商？為何？
最後想到的原因有，因為這四間廠商已經把市場開發的差不多，產品線齊全留下的空間極小，競爭者也不想進入，這是一種解釋。
但我下課去找老師討論，我認為可能由於這個產品的差異化程度極低，因此消費者自然會拿從小吃到大的印象品牌，而且價格戰在這個產業也不適用（因為製程簡單），自然最後只有這四間存活。
我也跟老師討論，「手機產業」近年來差異化程度極低，最後產品都差不多，存活下來的廠商似乎也只有那幾間，Apple、三星、Sony，和大陸雜牌等，跟麥片產業的情形也有相似之處。
老師也覺得這看法是有可能性的，變成這是一種成熟產業的 End Game 型態，但市場上大多數產業離這個程度還有段距離。
最後稍微提到了五力分析之外的「第六力」。
早年電動車爆發力極佳，功能眾多，可是卻在發展過程中，被汽油車幾乎完全追趕過去，就是因為汽油車的「互補財」汽油開始大幅降價，生產效率大進。