PTK學習筆記－王慧文的清大互聯網產品課 5

這份筆記是摘錄整理自王慧文的清大互聯網產品課筆記。

第一篇PTK學習筆記－王慧文的清大互聯網產品課 1講的是互聯網產品經理和規模效應，第二篇PTK學習筆記－王慧文的清大互聯網產品課 2以及第三篇PTK學習筆記－王慧文的清大互聯網產品課 3講的是戰略，第四篇PTK學習筆記－王慧文的清大互聯網產品課 4講的是經營和需求。

今天來整理最後一篇，内容講的是供需關係還有一些其他的這份筆記提到的重點。

供需關係

要了解行業裡供需的情況，還有哪個重要。

王慧文說他問很多零售業的老闆供給還需求重要都回答說供給，但是他們的行為又很誠實，都自己操刀選址（需求）。其中一個原因可能是老闆自己負責了選址，為了讓下面做供給的人覺得自己有價值，總不能說他們給不重要。另一個原因是選址的重點在insight，而供給是一個比較偏Operations的事情，需要花很多時間，而我們對事物的重要性的觀點常常會受到所花的時間的影響，但事實上不一定花的時間久就重要。還有一個是如果他們說選址做對了就能成功，那大家就都來競爭力。

我們只有識別那些重要的事，把時間花在重要的事上，才能提高ROI，這一定是供需裡更稀缺的那一方。

一個行業的供需關係受到時間（現在不代表未來）和空間的影響。供需也受非市場因素的影響。

1.空間因素

例如，不同城市的男女性比例不同會影響一個相親網站要吸引哪一方。

把供需情況弄反會很嚴重。例如二手車行業是一個供不應求的行業。人人車對需求／用戶體驗做了很多設計優化，但是如果沒車也沒用；相反的瓜子二手車的經營是面向賣方的。

在一個供過於求的環境，需求端知道自己重要，所以會很難伺候。團隊會有逃避的動力去做供給端，容易假裝不好搞定的那一端不重要。

2.時間因素

不同行業供需變化受時間影響變化的頻率不同。

例如打車行業的供需變化基本在一週以內；相反地，零售業在宏觀層面的供需變化速度就不快，大概30年才有一次大變化，但是這些變化很慢也很可怕。

一個人可能在30歲的時候，正好是他的它的商業經驗經歷、個人經驗比較合適，他搞到60歲的時候，可能公司搞的不錯，他要退休的時候，行業變革了！經常會出現這種狀況，這就是一個挺可怕的狀況。

另一個有意思的案例是王慧文想找商業分析師來分析經營狀況，做規劃，但是發現不論是互聯網行業或是線下的零售業都沒有這樣的人才。後來才發現這些公司當有需求的時候會去找Mckinsey這種顧問公司。他同時發現很多零售公司沒有產品研發團隊。後來才想到最根本的原因是如果行業的速度變化速度慢，養一個很貴的團隊（技術團隊／研發／商業分析）ROI不夠高。

但是這樣模式的後果，就是當行業突然發生變化時，公司長期沒有這類人才，而提供服務的顧問／軟件公司又長期不在公司／產業裡，所以不了解底層的經營邏輯，跟不上節奏，導致公司在變革下被顛覆掉。

如果有一天你們如果在經營比較大體量的企業的話，那麼你一定會面對一個在組織上很重要的戰略取捨的問題，就是某一項組織能力在公司內部建設還是不建設的問題。
整個供需結構的變化的時間要素上的很重要的會影響你組織戰略的部分。

變化速度從宏觀跟微觀（例如在零售業一年四季賣的品類變化）看也不一樣。

3.分層因素

分層對於供需的影響也非常大，有可能在高端是供過於求，而低端是供不應求。

低端的需求更是剛需，供需彈性小，而高端很多選擇，連炫耀都有很多分層。由於高端需求彈性很大，只需要有一個理由，消費者就願意花錢。所有新科技／產品，都有兩個切入路徑，一個是從高端，一個是從低端；很少有行業第一天就是所有大眾都能用。

特斯拉最一開始的分層打中一群不差錢且關注環保的人，從高端切入；隨著銷售量的上升，成本開始下降，同時隨著性能提升，續航里程也提升。不斷的循環讓他可以有能力做到定位更低端的產品。

不同的分層裡面，其實它的供需特徵差別很大。它所關注的最重要的feature差別很大，隨著分層逐漸下降，它的必要性，它作為必需品的屬性越來越強。

4.非市場因素

典型的非市場因素的例子是Uber在全球與各國政府的各種問題／衝突。

王慧文在這裡提了一個觀點，他認為打車相比公車／捷運／Car pool（類似多乘客通道）使用社會的路權的效率更低。因此引導出一個問題，打車困難，但打車的需求該不該無限滿足？按照路權的邏輯，或許這也是一種市場環境，一個比打車行業還大的市場。

有人說把價格提高一點來解決供需問題，這個時候另一個議題出現，就是按定價來決定一個人出行的權利公平嗎？這些都是非市場的供需因素。

5.線上線下

線上線下的因素既影響供需，也影響經營的很多層面。在很多行業，可能線下是供過於求，但不意味在線上是一樣的狀況。

一個例子是麥當勞。在線下的世界，在你家樓下的麥當勞和1公里外的麥當勞價值不一樣，因為麥當勞有一個輻射範圍的供需關係。但在有外賣平台後，這個差異變得可以忽略不計，麥當勞很有可能就變成供過於求了。這個因素也會進一步影響麥當勞的業態（店面大小／選址）。

所以美團的團隊在談了一家麥當勞後，不應該再談附近的麥當勞到平台上，因為投入產出比不高。

但是事實上是我們大部分時候我們經營業務的時候，我們做管理的時候，不會有這麼細的顆粒度。

在淘寶的例子，線下購物的行動半徑是有限的，但是在線上，就算全中國只有一個供應商都可以，這就導致了線上嚴重的供過於求。

6.業務階段和服務對象變化

要打破路徑依賴。美團的外賣業務剛開始的時候，業務團隊之前是做團購的，當時有一個口號是狂拜訪狂上單（供給）。當他們找了很多供給但是單量很低時，直覺就覺得是補貼不夠，但其實真實情況是沒有需求。

人類在認知上只能聽得到那些符合他自己認為的話。不符合他認知的話，他根本聽不到的。

業務階段要認清是需求不足還是供給不足。做校園階段和做白領階段也不同。

其他重點

發現並堅持遵循規律。2005年時主流看法認為互聯網只適合做陌生人社交，但王興和王慧文判斷互聯網可以做熟人社交，因此創辦了校內網（用戶活躍度比Facebook還高，但後來因為沒錢被千橡網收購）。

任何事物都有真理和規律，發現真理和規律，並堅持按規律做，不要管大眾是怎麼想的，你會發現都最後大眾會被真理扭轉，而這樣你就可以提前成為行業領導者。

成為複合型人才。儘管校內網的人手技術產品水平都不足，而千橡的硬實力很強，後者的產品卻沒前者好。主要原因是雖然工程師和產品經理專業能力都強，但團隊互相不理解，運作的摩擦成本很高；校內網半吊子工程師加半吊子產品經理的單人複合打敗好工程師加好產品經理的團隊，因為複合人才思維更開拓，團隊摩擦成本低

這個社會最缺的是複合型人才，思維開闊，更容易在複合能力的範圍內產生協同。

真正的核心競爭力只有兩個：發現機會的能力，和持續學習進步的能力。

真正的機會來的時候很容易做出成果，而機會沒有來的時候是怎麼做都不容易出成果。
美團的團隊從社交到團購到外賣就是從什麼都沒有開始，一點點把能力培養起來。

社區團購送達時長是T+1，前置倉送達時長是1小時，前者適合價格敏感而對時間不敏感的需求。

長期來看，企業增長的原動力就是科技，包括科學的管理和經營方法，不管行業表面是什麼，本質都必須是科技公司。