職場隨時記-報喜不報憂

"目前專案完成進度約有多少了"-大老闆 問
"唔...估計應該接近95%了"-專案經理 答
"蛤？這是從哪得出的依據，有人可以說說嗎？為何自覺應是落後於95%呢？"-個人 O.S

當專案實際執行狀況不如預期時，專案經理向高階主管/大老闆進行匯報的內容，反倒多是經過包裝，外加修飾的話語，而非實際提出及反映問題所在。

這「報喜不報憂」舉止的背後是什麼樣的考量？是因為數字會說話？只要向高階主管、大老闆們說出一個漂亮的「數字組合」，搭配恰當的表述方式，專案經理及團隊就能適時地免於被檢討？

當下沒有被檢討-慶幸"閃過"，那然後呢？問題依然存在。

而這也非無法長遠之計，且因此使得他人產生「錯誤期待」，對團隊更是得不償失；錯誤期待-->產生認知落差，認知落差-->導致管理方式差異...於是開始產生一系列的連鎖效應，嚴重者可能造成專案延宕，遲遲未能結案。

舉例團隊成員編排，如專案團隊初期編列成員計有9-12人，隨著專案進入後期及其他新專案的開發，基於人力資源(人事成本)上的考量，在資源調度上自然是以新專案為優先，於是原屬團隊成員陸續被調離，銳減後僅存的團隊成員真足以應付餘未完成的工作量嗎？

"不是都已經95%了？"、"4-5人完成剩餘5%的工作量應是綽綽有餘"

但前提是工作量要真只有5%，這規劃才能運作，而非實際上所餘的25%以4-5人去執行。

於是乎，後期也許會上演公司與專案團隊雙方開始展開的"拉鋸戰"如：

• 所謂「各司其職」，團隊組織架構中的每個職務皆有其可貢獻且互相學習處，但原本屬於某君的工作內容，因其調離後卻沒有再遞補新成員，這些無法補足的人力缺口會有礙專案執行。"
• "為什麼以現有人力 vs 剩餘的工作量，會無法完成呢？能力？"
• "這無關工作能力強弱，團隊各人所能承受的工作量都有自身"臨界點"，因應現階段人力不足暫時互相共體時艱-可，但長期也只是治標不治本；如果負荷超過自身所能承受，造成有想揚長而去者，屆時人力更短缺且專案的損失越大。"
• "這個專案不是特例，其餘專案也是有相似問題，為什麼他們可以？"要為成功找理由，不要為失敗找藉口"。"
• 認同後面那句，但所謂專案，其特質就是"獨特性"，每個專案的時空背景皆不同，要如何一體適用呢？即使相似也是有限，無法並論。"

結果也不一定非要如何，各自立場，各自表述；畢竟職場上公司與職員也是某種"1個願打、1個願挨"的關係成分所在。

「報喜不報憂」許是東方人的習性，如對象是親人朋友們可以理解，因自身也是如此，"最近好嗎？"、"還行"，想必也是多數人曾有的對話內容；但真不適用於職場。

都說「溝通」的重要性，在關鍵時刻，不管階級，願意挺身適當/適時地去反映現況問題者更顯難得。

又或者，公司本身有培養出，讓職員願意去反映現況問題的氛圍與環境嗎？