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一點啟發:稻盛和夫2014來台演講稿(3)

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只有稻盛先生與日航一起才能展示給後世的經典。
https://i.ppfocus.com/2020/8/f3044bf.jpg

有關本篇演講,以及日航再生的始末,看參考以下。

《人為什麼活著》日本經營之聖-稻盛和夫(3)重建日本航空的心路歷程( 2014來台演講稿)

稻盛和夫如何讓日本航空再生

稻盛先生的挑戰

就產業的經驗來看,稻盛先生重整日航的勝算非常低!

有幾個致命點

1.沈屙已久的公司:
如果了解日本這些老企業的特性,可知道內部是利益盤根錯節,難度如同動手術切除附著在血管或是其他器官的癌症腫瘤,一不小心切除了,造成大量失血無法止血,或是傷害其他器官等等。

2.可能的外行領導內行:
就我看過的,外行領導內行是必定摧毀企業的,無一例外!
每個行業隔行如隔山,更何況稻盛先生從未經營過類似的企業。

因為每個行業都有幾個必須克服的眉角,我就以某些產業跨足醫材業失敗的例子來說。

醫材業最需要搞定的是法規,才能取得上市的許可,否則一切都是空談!我判定異業跨足這個產業是否會失敗,一定是看這個點。 但很多異業跨足者就是不信邪,我在其他行業做這樣都順,為何這個產業就要這樣?!因為規矩不是你訂的!

不要說異業,連以前台灣高鐵剛營運時,採用都是運輸業的航空業手法來處理新產業時,也遇到不少挫折,最後修正才有現在的成果。

不過,稻盛先生最後重整日航成功了。而且只花三年,結果是大成功!

更厲害的,稻盛先生只帶4個人,而不是自己組一支團隊接管。

在我打算論述我的重點之前,先提到損益打平的基礎,就是開源節流。

1.日本政府設法豁免日航87.5%的債務
因為後面要用半澤直樹2的故事來說明我的觀點,我必須說,半澤直樹2的劇情成功拒絕豁免70%債務是與事實不同。

豁免債務對日航有不小的協助,但是必要非充分的條件。

而且,豁免債務是雙面刃,會減輕負擔,但也會害死一家公司。

2.裁員,裁撤虧損航線
這也是經營調整必經之路,資源必須做最有效的運用,冗員就是要裁撤。有點經營經驗都知道,但這還是必要非充分的條件。

不過沒有這些前提,一定無法成功重整。

以下,我打算用半澤直樹2故事來闡明我的看法。

半澤直樹2的5到10集,振興的對象是帝國航空,其實就是取材於日航重整的故事,可以參考前面的5到8集,其實就把這個重整做了一個精要的說明,而後面的與政治家的鬥爭,個人則認為比較無關。

與半澤直樹2的共鳴

在第5集,半澤直樹開始負責帝國航空的重整規劃,他提到,因為業務是對企業貸款,所以需要到現場查核了解貸款企業的關係,他看過形形色色,大大小小的企業,什麼企業值得投入?什麼企業無藥可救?他看得出來!

這點個人也是因為職場經歷,業務需求,除了參與過某些事業單位的振興外,也因為工作需要,需要對廠商稽核,或是從長期合作觀察企業。所以一家公司有無希望,還真的看的出來。

半澤直樹提到一個他認為帝國航空有救的重點,就是多數員工普遍對公司有向心力,而且做事敬業,不論是地勤維修,空服,機師等,相當克盡職守。

這也是我認定稻盛先生能成功重整日航的關鍵之一。

我看過,採用裁員,縮減專案,不斷挹注資金,但一直無法損益平衡的企業,其實問題都是出在人,而且是從上到下。

我更看過,因為人的問題,如何立即摧毀花了好幾年建設好的基礎。

人,是最關鍵的因素。

士魂商才的表現

之前提到的經營手法,是商才的表現,對於一般的經理人都是熟悉不過。

但稻盛先生成功重整日航的關鍵是灌入士魂,並連結了一切。

人是要從上到下串起來才能組織再造!

稻盛先生不支薪,以身作則,到處參訪現場,與員工溝通。

此外在很多組織重整,空降經理人有時避免孤掌難鳴,所以會設法找一支自己的團隊介入,而稻盛先生只帶4個人,算是支援他的助手。

員工是人,有眼睛會看,上面的人是否玩真的?是否真誠?都看得出來!領導者認真,底下的人才會跟著認真。

因為那時日航虧損,稻盛先生搭日航一概要求坐經濟艙,老實說,連我這麼年輕的傢伙坐長途經濟艙都受不了,可見先生的意志,而且他不是說說而已。

另外,還有被裁員的員工,他也運作盛和塾協助。

在管理上面,雖然沒有自己人馬,但他對報表明察秋毫,嚴厲要求高管落實數據資訊,這也不簡單,因為皮裡陽秋的高管在很多職場是常態的。

一個巴掌拍不響,其實另外最重要的就是日航員工的素質,這也是半澤直樹2開宗明義強調的,如果日航員工如同一些三流企業的員工,只會吃喝等死,敷衍了事,榨盡公司資源者,稻盛先生可能無法在三年成功,甚至有可能失敗。

所以日航的重整是個經典,有種種成功的因子同時匯集,當然稻盛先生會是那個最核心的關鍵。

另個小故事

幾年前,高鐵因為長期虧損,是各方面撻伐的目標,有時看到一些媒體的描述,實在不以為然。

常搭高鐵,因為是方便,快,服務也真的不錯,老實說,與新幹線,法國TGV沒有太大差別,就算與其他國家的快速鐵路比,都有其特點。

有次週末去開研討會,居然遇到客滿,不想在走道人擠人,所以到車門附近站著,結果沒多久,有位路過乘務員,看到我站在那,跟我問候幾句,得知我因為沒座位所以在外面站著。

那時我跟她說,我站著還好,很高興看到高鐵生意這麼好,高鐵賺錢對台灣是好事。

沒多久,那位乘務員跑回來,告訴我,先生,第N車有個空位,您要不要看看?

所以,我常常坐高鐵,而且高鐵現在已賺錢了。

不過,便當還是台鐵的比較好,還有,那個APP實在不好用。

小結

最後,用更簡單的例子就是阿富汗及烏克蘭兩個案子。

美國人在阿富汗投入不少資源,還把塔利班趕走,幾乎控制全國,結果一大堆美國人的資源落入塔利班的手裡,一些軍閥皆有各自盤算,結果去年被塔利班摧枯拉朽佔領全國,狼狽逃逸。

一個救不起的公司就是這種德行。

反觀烏克蘭,平常鬆散,一直認為很快被俄羅斯佔領,結果因為國民的意志力突破一切,日航其實就是這種公司。

日航的重整劃下一個句點,可能被複製的機會應該不大。因為有心的員工與稻盛先生都是缺一不可的。

行筆至此,曰

哲人日已遠,典型在夙昔。 風簷展書讀,古道照顏色。

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