職涯勝出｜你是個會解決問題的職場人嗎？

職涯勝出｜你是個會解決問題的人嗎？

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【前言】

日安，我的朋友，我是石頭哥-你的職涯導師。我覺得當父母其實和當主管沒有什麼差異，只是所在的場所不同罷了，一個是家庭，一個則是在工作職場上面。如果我說：當主管的職責，就是保護好部屬，你相信嗎？這個答案看似簡單，但是實際執行上可能有一定程度上的難度。怎麼說呢？石頭哥今天就帶你從生活中案例，延伸到職場案例來跟你做解釋。

♟️模組類別：職場案例學第六講—實用軟技巧

♟️適合對象：如何當一個讓主管值得託付事情的人；如何當一個會解決問題，甚至是預防問題再發的職場人。

【從生活中個案，衍生到探討職場個案】

石頭哥問你：騎腳踏車為什麼會跌倒？

相信大家都會有不同的看法，有的人會說是他技術不好，有的人會說可能是路況不佳，有的人會說可能是他騎腳踏車的時候看手機，有的人會說可能突然衝出一隻小狗…等等。沒錯，大家的答案都非常正確。

但是事實上，很多父母看見孩子受傷了，多半會指責孩子為什麼會受傷，卻忘了一起探討造成受傷的原因是什麼？以至於後續發生了什麼事情，孩子都會以敷衍的方式，找個理由塘塞，或是說個小謊言帶過。

套用在職場上也不例外，當發生一件人為疏失的案件，主管如果只是顧著指責部屬的是非，對事件做即刻的懲處，這樣子只能說是表面上看似問題已經獲得了解決，但是換了人、換了產品、換了製程…，問題還是有可能再次發生。

我在做顧問的過程中，經常面對各類的專案處理問題，我覺得比較好的做法建議如下：

一、放下身段，才能清楚檢視問題的各個面向：

當你的心態是：基於保護部屬，不讓這類的問題再次發生，那麼你就應該放下身段，把人從問題中抽離避免偏頗，用同理心的態度與當事人一起討論事情發生的來龍去脈，這時候你就容易讓自己置身在當時犯錯的時間空間之中，有助於你掌握整個事件發生的各個面，也不至於讓犯錯者因擔憂而隱瞞事實，那麼你下達的對策就會更貼近於實際狀況。

二、點，問題處理是否形成封閉迴圈：

所謂順暢流程，就是第一站做完。接著到第二站，第二站做完接著到第三站，製程與製程之間不斷地往下遞延，形成了一個順暢的流程。而問題之所以會發生，一定是甲站點到乙站點，出了什麼狀況，才會讓原先的順暢度給中斷了。因此，面對問題的處置，一定要形成一個封閉的回圈，也就是球丟出去要有人接應，而接應的人要回饋訊息給你。

三、線，其他流程有無類似問題：

相同的，你是基於保護好部屬的心態，那麼你就會把高度與格局拉升，自然而然你就會去思考這個事件，有沒有可能會發生在其他站點、其他流程、其他客戶的產品上面，這時候你就會從解決問題的「點」，延伸到「線」的問題檢視。

四、面，各廠區是否也會發生：

唯有公司好、企業好，個人才會好。因此，當你處理完「點」、「線」構面的檢視後，應該即刻水平展開到各個廠區、營業所，去預防類似案件再次發生。如果你是存著這種心態去面對問題，分享處理心得的話，我相信整個公司、企業都會一直朝著精進的步伐前進著。

五、立，確認持續性：

所謂「立」，是指形成立體構面。只要是人，難免都會有偷懶，想便利一下的心態。因此，當這些對這展開至各廠區、各製程後，你應該在對策實施一個半月的時間，親自走訪去視察生產線的現況，一則確保對策的落實，二則確認對策的有效性。有時候，你當下的對策以為是好的，可是走訪基層之後，你可能發現落實度不如預期，經過實際訪談原來是某個環節被忽視也不一定。這也是為何我希望任何問題解決之後，須展開三次的稽核或是訪查，讓對策真實有效、真實能執行很重要。

【小結】

你，就是自己職涯的CEO。在職涯的路上，儘管每個人追求的成功不同，但是通常那個初心決定你是否是一個值得託付的工程師、主管。這也是我一路走來認為當主管的職責，就是保護好部屬，有了這個初心我就會更仔細審視流程，甚至在新流程、新產品導入前，透過FMEA預測可能的風險，及時要求提於預防對策。以上是我的個人淺見，分享給職場中的你。

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