《無限賽局》圖文心得：重新定義人生這場「限時賽」

2021 年 11 月 2 日

五種無限思維，翻轉思維框架，突破勝負盲點，贏得你想要的未來

這本書在說什麼？

《無限賽局》的作者是我很喜歡的知名講者賽門．西奈克（Simon Sinek），尤其是這段受訪的影片〈千禧世代在職場上出了什麼問題〉在網路上廣為流傳。他的前三本書《先問，為什麼？》、《找到你的為什麼》和《最後吃，才是真領導》則對我的工作態度帶來很大的正面影響。

他最廣為人知的是「黃金圈」的概念，從為什麼、如何做、做什麼的三個層次，探討為什麼某些人和企業總是能夠脫穎而出。這次，在他最新的著作裡，詳細說明了一個前作有稍微提過的思考架構：「無限賽局」。這是比黃金圈最內層的「為什麼」還要深層的思考，以「信念」驅策行動，跳脫傳統商業競爭的你輸我贏思維。

作者開宗明義說道說：「我寫這本書不是為了改變那些固守現狀的人，而是想號召那些準備好挑戰現況的人，為了創造一個能真正滿足人類最深層需求的新世界：感到安全、為比自己更大的事物貢獻力量，並且養活自己和家人。一個對個人、企業、社群和全人類都帶來最大利益的新世界。」

無限賽局不講輸贏，只有領先與落後，存活與淘汰。終極目標不再是打敗別人，而是如何不斷讓自己更好、更進步、每一天醒來都充滿動力前進。如同作者所說的：「黃金圈引導你找到最初的為什麼，無限思維為你重新定義工作與人生的方向與策略」，我迫不及待想透過這本書，重新定義人生這場限時賽的玩法。

五種關鍵的無限思維

為人熟知的「有限賽局」中，有既定、已知的玩家、固定的規則。大家事前都有共識，達成某個目的之後，賽局就結束。例如球類競賽就是有限賽局，有比分、有規則，時限內分數高的球隊，則可以獲得最後的勝利。

然而，「無限賽局」指的是有些已知、有些未知的玩家，彼此沒有明確或事先同意的規則，也沒有時間限制。玩家在賽局內可以打破慣例、決定自己如何行動。因為沒有終點線和時限，也就沒有人能「贏得」一場無限賽局。玩家們的首要目標是不停地玩下去，讓賽局持續下去。

作者認為許多人誤把人生（或商場、職場、教育、婚姻…等）當成一場有限賽局，處處爭奪「成為第一」，滿心只想「打敗對手」，想要「贏」得一切。但這種有限思維，常常導致人們的信任、合作、創新遭受損害。以下是作者提倡「五種關鍵的無限思維」，跟有限思維對比起來，更能讓你在人生的各種賽局玩得更久、玩得更好、玩得更有動力。

１．崇高的信念

無限思維關注的是值得努力貢獻的遠大願景，作者這麼定義：「崇高的信念是對一個尚不存在的未來懷抱具體的願景；這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我，來實現這個願景。」信念並不像「目標」一樣可以被量化或終結，它本身比個人或企業的存續時間還來得長遠。

相反的，有限思維的人會關注短期利益，追求有時限、能夠量化的目標。作者舉一些企業的高階主管為例：「他們達到了每一個為他們設定的目標，也因而獲得高額的報酬，所以他們不斷重複同樣的模式：他們到了職涯的某個階段，已經沒有為比自己更偉大的事物努力的熱忱，取而代之的是像倉鼠在滾輪上不斷地奔跑，毫無成就感。」累積有限的勝利，並不會帶來無限。

２．彼此信任的團隊

提升組織績效的最佳方法，就是創造一個環境，讓資訊可以暢通無阻、錯誤可以被突顯，大家可以隨時提供和接受幫助。簡言之，就是彼此之間都感到安全的環境，這才是領導者的責任。我很喜歡書中這句話：「領導者要負責的不是結果，領導者要負責的是要對結果負責的人們。」

有限思維的領導者會這麼想：「怎樣才能讓我的員工拿出最佳表現？這是一個有瑕疵的問題，這個問題不是問我們如何幫助員工成長，而是如何從員工身上榨出更多的成果。」無限思維的領導者會這麼問：「如何創造一個環境，讓我的員工能自然而然發揮出最佳表現？」

有限思維的領導者認為「結果」（績效）比較重要，他們傾向獎勵成功、懲罰失敗。相反的，無限思維的領導者，會打造具有安全感的環境，讓團隊中的人們表現脆弱、彼此信任、勇於求救，致力於合作解決團隊遭遇的問題。無限思維的領導者關注這些「對結果負責的人」解決問題的「過程」。

３．可敬的對手

有限思維的領導者一心一意想要「打敗對手」，緊盯對方的一舉一動，想要依賴「贏」過對方的方式讓對手退出賽局。無限思維的領導者反而會對對手產生一種「敬畏」的心理，他們觀察對方的優點和長處，學習並且用來改善自己，讓自己朝原本「崇高的信念」更邁進一步。

傳統競爭思維讓我們採取要獲勝的態度，敬畏對手的思維則啟發我們採取改進的態度。前者讓我們的注意力集中在輸贏的「結果」，後者則讓我們的注意力集中在改進的「過程」。簡單的觀念轉變，就能立即改變我們看待自己的方式。專注於過程和不斷改進，也有助於發現新能力、讓組織更具韌性。反之，過分專注於擊敗對手，久而久之不僅會疲乏，還會扼殺創新。

４．攸關存亡的應變

無論是人生、商場或職場，總會遇到重大的困難或者危機，作者稱這種時刻叫做「攸關存亡的應變」。有限思維的領導者選擇走安全的棋，擁護目前還能獲利的產品和策略，對於不確定的道路、有可能顛覆產業的概念，認為這種險不值得冒。他們會為了保護現有的商業模式而選擇不應變，即使可能會傷害到最初的信念。

但無限思維的領導者知道，如果不能靈活應變，將大大限制他們推動信念的能力，他們害怕的是繼續走現在的路，反而可能把組織帶向滅亡。對無限思維的領導者而言，攸關存亡的應變是為了更有效地推動信念，即使這麼作會顛覆現有的商業模式。

５．領導的勇氣

作者在書中舉了許多當代的企業，面臨到的「道德十字路口」。例如臉書聲稱要「讓世界更緊密連結」，卻背離了這個理念，侵犯個人隱私、追蹤用戶習慣，為的是最大化廣告投放的獲利。美國最大連鎖藥局CVS宣布在店內停售香菸之後，緊追在後的對手Rite Aid仍不動聲色，Rite Aid的執行長認為銷售香菸合乎法律規範，儘管這與公司「帶給世人健康」的理念背道而馳。

作者認為領導者需要拿出勇氣，抵抗壓力做出正確的選擇，他說：「正直不只是做對的事，正直是在大眾抗議或醜聞發生之前就採取行動。當領導者知道公司明明在做不道德的事，卻得等輿論爆發之後才採取行動，這不是正直，那叫做損害控制。」有些領導者背離了最初的信念，連勇氣也蕩然無存。

後記：限時賽裡的無限跑者

作者在書中列舉了非常多由有限思維的領導人直接或間接造成的「商業失敗案例」。綜合觀察下來，這些有限思維的領導者之所以失足，我認為都跟背離了「信念」有很強的相關。當他們把關注的目標，放在打敗對手、放在績效化帥、放在短期獲利的時候，很容易將公司帶向規格戰、價格戰的境地，他們忘了自己是誰、忘了公司的本質要為誰服務，他們在乎輸贏，卻輸給自己。

回歸到個人的層面，我認為人生就是一場「限時賽」，我們就是這場限時賽裡的跑者，對手沒有別人，而是昨天的自己。我們要用「無限的思維」去跑這場「限時賽」。

我們奔向的是自己創造出來的信念（也可以「追隨」某個模範榜樣的信念），在這個過程中不斷超越昨天的自己。把原本視為競爭的對手當成導師，從對方身上找到能推動自己信念的長處並且學習之。為了信念，我們可以表現脆弱、承認犯錯，也允許自己適應新的道路或方法，只要能朝信念更接近一些。

在這場人生的限時賽局中，最寶貴的貨幣資產不是金錢，而是「時間」。我很喜歡《原子習慣》的作者曾經引用的一句話：「一旦你發現『時間』才是最寶貴的貨幣，你會徹底改變你的生活風格和習慣。」

無限思維以「信念」為導引，讓我們放下自尊和短視，放眼持續和長期的進步；人生的賽道則以「時間」為限制，督促我們把握有限的時間，綻發無限的光芒。當我們離開賽局的時候，我們回顧自己的人生和事業，就可以說：「我沒有白活」。更重要的是，我們會看見自己啟發的更多人在我們退場以後仍然繼續前行。

推薦這本書給每一場人生限時賽裡的無限跑者。

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