你是不是誤會了什麼?沒問題就是有問題!
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不管有沒有問題,都不是問題,那些都只是例外狀況,所以都沒有問題!
(你相信這樣的鬼話?)
如果這篇文章你想用聽的,可以來這裡喔 →【DK Opinion】
自從很多很多年前,在年幼無知的高中時代,第一次開始了我的接案生涯之後,就深深地感覺到,人說的話永遠不是真話,人答應的事也不必太當真,你說蘋果很好吃,不代表我就會喜歡吃,客戶說會給的錢,也不代表真的就會如期的給。
這一切的誤會和挫折,全都是因為彼此的生活背景、環境、理解的知識、看問題的角度而定,這也就是為什麼人需要「溝通」的原因了。
但即使是有了最簡潔有力的溝通方法,就像我在「有溝通不代表就事事順利」寫的那樣,我們還是會因為對事情的切入角度不同,而多多少少產生了誤會與代溝。
有了誤會或代溝就會發生問題,尤其當一些小代溝累積成一條大溝的時候,那可就不是隨便矇著眼睛就能帶過的問題了。
所以在溝通之後,我們可能會遇到各式各樣需要解決的問題,而這些問題都需要一個一個慢慢解決,但是,我好懶…尤其是工作上的問題經常錯綜複雜,尤其是和人一扯上關係,就更是沒完沒了。
因此,為了秉持並堅持「懶人創造世界」的理念,我最常用的三步驟思考框架又登場了,我們來複習一下這三個步驟,就是:
- 描述現況:瞭解現在的位置和背景。
- 決定目標:決定我們要達成的目標。
- 取得資源:獲取從現在的位置前往目標所需的各種資源。
噹噹噹噹~
解決問題的方法就是這樣,根本不用五百個字,文章寫完,結案!
唉…如果事情有這麼簡單就好了…
沒錯~很無奈的不得不說,解決問題並不是喊一喊口號,就能達成的事情,尤其是現代社會中,不管什麼工作都必須面對和許多人的合作,更不用說是遇到問題的時候了。
不論你是在企業的哪個職位、哪個層級,高到執行長、低到基層人員,你都必須要有套好方法,能夠將你的「現況」、「目標」和「達成目標所需的資源」,好好地說明清楚:「為什麼」要給你資源?你「如何」達成目標?你要達成「什麼」目標?達成目標需要「什麼」資源?
嗯?聽起來很耳熟吧?沒錯,這就是著名的黃金圈法則:「為什麼-Why」、「如何-How」和「什麼-What」。我們用「為什麼」來做為核心,一圈圈地擴大向外,雖然內含的意義不盡相同,但我們依然可以拿來作為輔助。
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我們在取得資源的時候,可以靠這三個圈,並利用列表的方式好好地,向資源的擁有者清楚地說明一切。
因此,我們可以結合「現狀」、「目標」和「所需資源」的三步驟思考框架,並加上黃金圈法則之後,就可以有更明確的邏輯:
- 描述現況:Why−為什麼要做這件事?
- 決定目標:How & What− 如何達成目標,達成什麼目標?
- 取得資源:What&Which&When−達成目標需要什麼東西、什麼人、什麼時候要?
而為了能夠清楚地描述這三個步驟所需的行動,我們從中拆解出八個規劃步驟,每一個問題都能夠在這些規劃步驟之後,得到一組完整且可信的解決方案。
【步驟一】定義問題
將目前遇到的問題,好好地根據手上擁有的資料和資訊,整理之後,以自己的角色定位,切入問題進行思考,並且藉以定義出問題。
在這裡所指的問題,千萬不要用來指謫特定人物,因為那不僅對問題改善沒有幫助,而且還會在群體中造成恐慌。
最好的問題描述,就是不與特定人掛鉤,而是以共同問題作為描述的重點,更進一步地,問題的定義最好能夠直接往自己身上指。
這樣一來,就很像是根本不需要你負責的事,但你仍然願意扛起這責任,在人際道德上,這會是被大大加分的事。當然啦,這樣的做法也別幹得太明目張膽,否則只會被人刻意在背後批評而已。
那麼實際上該怎麼做呢?舉例來說,假設我們是業務主管,當手下的業務未能達成本期的目標時,我們要決定自己的角色定位究竟是監督者?還是協助者?
如果角色定位是監督者,那麼「業務未達成目標」這個問題,就有可能是「監督不力」,那麼「為何監督不力」就成了必須檢討自己的問題。
如果角色定位是協助者,那麼這個問題就可能是「協助不力」,同樣的「為何協助不力」就成了這問題的定義。
【步驟二】現狀描述
我們經常在會議室裡看到「嘴巴大打群架」的起因,其實就是將這個步驟的「現狀描述」,拿來當作「問題發生」的藉口所造成的。
事實上,問題的起因根本一點都不重要。
對,你沒看錯,就是他X的不重要。(自我規律中…)
問題都發生了,還在那邊追究原因的人,根本就是浪費時間的蠢蛋。嗯?我說到你了嗎?對,就是你。別在那邊裝傻吹口哨…
但這也沒辦法,畢竟從小的教育都教我們要「瞭解問題發生的原因」,才能夠從根本著手根治嘛。
但是,那是教科書上講的好聽話,我才不會在這裡浪費口舌,跟你重複那種沒用的廢話,對,你還是沒看錯,追究問題發生的原因根本是廢話。
因為問題發生的時間點是在過去,而不是現在;而要解決問題的我們,是生活在現在和不斷發生的未來。
當我們不斷往過去看的時候,其實情況早就發生變化,該瞭解的是「現在」的情況是怎麼樣?「現在」的相關背景資訊是什麼?「現在」要面對的人有哪些?
這些要想的都是「現在」,而不是「過去」。起因也許可以幫助我們思考,但沒辦法解決「當下眼前的問題」。
只有「掌握住當下的真實樣貌」,才能真正地解決「想解決的問題」。
當我們定義好問題、掌握當下現狀之後,就完成了思考框架中的第一步,那就是「描述現狀」了。
【步驟三】期望結果
有了對「當下現況」的真實樣貌,接下來我們要「決定目標」,這個目標要靠經驗、知識、定位和思考邏輯,來想像一個你想達成的「現狀」和「未來」。
在這裏最常會碰到的就是,依照「老闆之前提出的期望」來訂這個目標,這是什麼意思呢?
以業務主管這個例子來說,老闆之前提出的期望就是要業績達標,但現在沒有達標,所以如果依照之前的期望來訂目標的話,就只會寫成「業績達標」這四個大字。
乍聽之下好像也沒有錯,但我得老實告訴你,如果你真的這樣幹了,那大概你離「被無薪休假」的距離也不遙遠了。原因很簡單,但我猜大部分人都沒想過。
因為那個「老闆的期望」是問題還沒發生之前的事,並不是現在的期望啊。
你要想的不是之前的情況,而是目前的狀況。在這裡,我們正在講的,就是一個「問題已經發生」的狀況。
所以,我們必須要用「問題已經發生的當下現況」,來決定要達成的目標。
以業務主管的例子來說,我們要訂立的目標可能是「有每天、每週與每月的監督」或是「在兩個月內,提高 20% 客戶獲取率的協助」了。
要記得,為了不讓目標變成,會議室白板上的一個宣傳口號而已,目標的描述一定要符合以下五個原則:
- Specific:有清楚且明確的產出成果。
- Measurable:可測試並估算的。
- Achievable:具有實務性並可達成的。
- Relevant:必須和企業的使命、價值觀和願景相符合。
- Time-Bound:要在某個時間內達成。
只有滿足了上述這個「SMART」原則後,我們定義的目標才具有真實效果。
【步驟四】現狀差距
有了【步驟二】現狀描述,也有了【步驟三】期望結果後,我們就可以開始看看,究竟這個「現狀」和「目標」差距有多遠了。
如果只用文字和口語描述,可能很難理解這是個什麼的哲學幻想情境,所以就讓我們用業務主管這個例子來看看吧。
在【步驟一】中,我們這位業務主管可能是個監督者,也可能是個協助者,因此在現狀和目標比對之後,就可以看出兩種差距:
- 監督者定位:現在的「資源」無法達成有每天、每週與每月的監督。
- 協助者定位:現在的「資源」無法在兩個月內,提高 20% 客戶獲取率的協助。
嗯?你一定覺得很奇怪,為什麼上面這兩個差距,都是寫「資源」兩個字?其實這是我偷懶…啊…不是啦,這是因為資源代表的是,他所能動用、調整與爭取的人力、物力與規則。
以監督者定位來說,這裡指的「資源」可能指的是制度規章和組織架構,甚至是資訊系統。
以協助者定位來說,他指的「資源」可能是在講產業趨勢、人力資源,或者也和教育訓練有關。
不同的定位切入的問題角度不同,因此會定義出不同的問題,而不同的問題所面臨的差距,也會根據手上擁有的「可控資源」而有不同。
【步驟五】解決方案
知道目標和現狀的差距之後,我們就要開始動動腦,看看有什麼樣的辦法可以解決這個差距。
同樣以業務主管這個例子來說,監督者定位的解決方案,也許是先從修訂獎勵與回報制度開始,並將組織架構扁平化,進而提高業務的回報效率,最後甚至可以考慮採購CRM(客戶關係管理)系統等作法。
協助者定位的解決方案,可以從找出產業白地開始,透過更精細或不同的思考角度,找到企業或同業沒發現的客戶需求點,並且與其他單位建立起更密切的合作,並將相關知識匯總整理,成為一套可執行、可調整並隨時更新的教練或師徒制度。
一個解決方案中,要有數個小方案可供不同階段的選擇,這些小方案不僅是用來讓工作能夠更細緻,也是用來對老闆們展示完整的規劃。
當然啦,如果常看我文章的朋友們,應該也會知道,這些小方案中一定要藏著一些你可以隨時放棄、刪減的方案,用來在老闆對整個預算抱怨的時候,能夠安心、放心地下手刪除之用…這個暗黑手法,我們就別說得太大聲了。
當我們決定了目標,也瞭解現況和目標的差距有多遠,甚至有了解決方案之後,就完成了思考框架的第二步:「決定目標」了。
【步驟六】所需資源
當我們堂堂地進入第三階段之後,圍繞的字詞當然就不脫離「資源」兩個字囉。
要執行「解決方案」,當然需要各種資源才能運作,而這裡講的資源也就像是在【步驟四】所提過的一樣:「資源的定義會根據角色定位的不同,而有所不同。」
不過這裡需要把這句話稍微修改一下下,要改成:
「資源的定義會根據解決方案的不同,而有所不同。」
好啦,這句話幾乎等於是廢話…其實,我只是寫來來填充版面而已。
雖然我很想說「講到這樣就好」,但手指卻停不下來,我們來談談你究竟會需要哪些資源吧。
其實一個問題會發生,只要不是故意的,通常所需要負責任的都不會是一個人的事,而是很多很多人要共同背負起的責任。
這怎麼說呢?譬如,以業績未達標這件事來說好了,未達標難道是業務本身的問題而已嗎?講到這裡,我想應該很多業務主管會拼命點頭。
我期望你的頭點著點著就斷掉好了…對,我好兇…但這是事實,不要以為自己交代了業績目標之後,其他事情都是手下的業務要去處理,如果真的是這樣,那可以用一張告示板來取代你就好,你繼續去做業務工作,不需要掛個主管階給你了。
不同的管理職位和位階,所需要注意的事情都不同,身為一個業務主管的目標,不是只是分配業績目標,更是要讓所有業務都達成目標,方法有很多,包含上面講的監督和協助都是方法之一。
這也就是為什麼要先想清楚「目標」的原因,如果你的目標搞錯,解決方案就會弄錯,解決方案弄錯,你想找的資源就會搞錯。
以業務主管為例,如果是監督者定位,根據解決方案的內容來說,你需要的資源可能是老闆和財務主管的支持,你才能夠修訂獎勵和回報制度,並將組織扁平化,更不用談到要採購 CRM 系統所花費的金錢,因此,這裡就很明顯的看得到,你需要的是「錢」,所以你得算出要多少錢。
如果是協助者定位,根據解決方案來說,你需要的可能是人資部門和其他相關部門的支持,由HR協助你提供業務更好的教育訓練,從強化業務思考的角度切入,讓他們在和客戶接觸的同時,思考並挖掘出沒人看到的商機,並且在我們和其他部門合作溝通得更加順暢的同時,快速嘗試這個商機甚至進行轉換。
這些快速的轉變要靠「教育訓練」和「跨部門合作」,而這兩件事最需要的就是時間,因此你需要爭取的資源就是「時間」。
雖然,「時間就是金錢」、「金錢可以換得時間」,但你必須明確地定義出你所要求的重點,才能讓你找到對的人,要到對的資源。
【步驟七】現有資源
當知道解決方案所需的資源之後,我們還是得回到現實面來,看看現在手上擁有多少資源,才不至於空喊了口號之後,根本不知道什麼時候才能做得到。
這就和思考框架一樣,瞭解現狀才知道和目標的差距有多遠,我們得要知道現狀之後,才能進一步地在下一個步驟中計算差距。
不過,很有趣的是,每次在估算現有資源的時候,不管估算的人再怎麼厲害,永遠都會估算錯誤,這就像是每次在估算工作時數的時候,大家都知道那都只是在喊喊的而已一樣。
也就因為現有資源永遠估算不準,所以才會變成增加了一堆沒有必要的 Buffer 和閒置資源,說好聽的是預備,講難聽的其實就是你算錯了。
這時候一定會有人說,估算工作時數有錯,是因為工作還沒開始做,所以沒辦法精確知道時間,但是現有資源則是現在的,怎麼可能會算錯。
聽起來好像有點道理,但實際上卻是誤會大了…因為當我們在規劃解決方案、估算資源的時候,企業不用繼續營運嗎?各種事情難道會停下來等我們嗎?
想也知道,這是不可能的嘛~這就是即使是估算現有資源也會不準確的原因。
因此,在估算現有資源的時候,最好的辦法就是讓資源保持彈性,而且盡量保守估計 。
譬如說,假設公司有準備金 1,000 萬,但你最好只估算 600 萬就好,另外的 400 萬要拆成兩部分來看,200 萬作為緊急應變金,200 萬作為趁勝追擊準備金,也就是預算成長的時候,用來支應的準備金 。
【步驟八】資源差距
有了資源目標,也有了現有資源之後,同樣的,我們就可以計算出資源差距囉。
在計算資源差距的時候,第一個會注意到的是,有些資源是不可逆的,像是「時間」,而有些資源是可逆的,像是「人力」。
因此,在計算差距的同時,也必須注意這個差距,是否可以透過某些手段獲取?像是人力是否可以外包?或是資金可否貸款?或用租賃設備取代購買?
在思考資源差距的同時,也要思考如何獲得這些資源,因為取得資源的方式會付出不同的代價,而這要看解決方案所達成的效益,是否足以禰補取得資源所需要付出的風險。
當瞭解資源差距之後,獲取這些資源的方法,就必須作為小方案列入解決方案之中,作為專案的一部分,在決議執行之後,作為開工的第一件事,開始進行下去。
當我們瞭解所需資源,並估算出現有資源之後,在計算資源差距的同時,也就是完成了思考框架的第三步:「取得資源」了。
上面這八個步驟,聽起來好像很多,但實際上並沒有那麼麻煩。我們可以簡單地用三步驟的思考框架來看,它們分別包含了:
- 描述現況:定義問題、現狀描述。
- 決定目標:期望結果、現狀差距、解決方案。
- 取得資源:所需資源、現有資源、資源差距。
同樣的,因為這篇文章已經超乎我預期之外的長了,所以,趁你還沒有睡著,我還是把這篇長到我看了也想睡的文章,濃縮成下面這樣小小的一張表。
![](https://assets.matters.news/embed/e318f36d-2c84-43c7-a7a2-328a98cc5d02/問題分析表.png)
這張表包含了上述的八個步驟,你可以隨時拿來做成 Excel 檔,並且逐一地將每一個欄位填好相關的資訊之後,拿到會議室中轟炸其他人。
但是,請要特別注意一件,過去我曾經犯下的錯,因為這張分析表一不小心就會揭露太多問題,所以,當你拿著這張分析資料表,將問題逐一向老闆報告的時候,請特別留意他的臉是不是漸漸地歪掉,然後慢慢地不說話了…
如果已經發現不對勁,這時候,我們就簡單地描述「現狀」和「解決方案」就好,不要再講太多。
因為「沒問題就是有問題」,而解決問題最快的方式,就是解決「提出問題的人」,所以千萬不要再說下去,因為你已經發現太多了…
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