【書】Think Smarter《思辨的檢查》

如何更有效的解決問題、做出決策和發揮創造力。

我們無時不刻都在思考，但是我們的思考多數是自發且不周全的，這種自發性的思考大多源自於經驗法則、而且充滿了過度簡化的推論過程與邏輯。

本書提出「思考」是我們用來解決問題，決策、產生新想法和發揮創造力的一個過程，而本書就是用以回應「我們如何更有效的解決問題、做出決策和發揮創造力。」

思考的類型

作者將思考分成兩大類：「操作型思考」以及「自發性思考」。

所謂的自發性思考就像是我們每天日常要做的一些選擇，而我們在做自發性思考的時候其實自我並沒有自覺在做「思考」的動作，比方說開車或是執行日常的瑣事，這種思考提供了一個更為快速並且省力的結果，但是更多時候經由自發性思考所獲取的答案不盡然正確。

而「操作型思考」則參雜了我們有意識的思考，特別是以理性的思維去做思考的動作，或是會特別用不同的角度去分析，在本書中作者另外稱之為「思辨」( Critical Thinking )。

上述這兩種思考的模式很類似<Think, Fast and Slow>《快思慢想》中所描述的兩種思考模式：系統一與系統二。

而本書的重點便在於如何有效地提升我們的思辨能力。

思辨三要素

作者將思辨的架構分成三大要素：釐清( Clarity )、結論( Conclusion )以及決策( Decision )，三者的定義如下：

• 釐清：清楚了解議題，問題或目標所在。

我們花太少的時間在釐清問題，也因此經常造成重工、或是決策無法達成我們的目標。在思辨的過程中，釐清問題是最關鍵的一個步驟，只有當我們對問題有清楚的理解與定義，接下來的討論與決策才有實質的意義。而在釐清問題時，檢視用語的精確程度是很重要的一環。

舉例來說企業經常碰到這句話：「我們需要提升服務品質。」

這句話便充滿了很多的不確定性，首先「我們」是指誰？是指我的小組？部門？供應商？賣方甚至是客戶？

「需要」則是另外一個經常與「想要」被混用的詞彙，我們經常以「我們需要」來取代「我們想要」，但實際上某件事情究竟是必須還是想要，需要經過更周詳的考量。

「提升」到什麼程度也是一個非常模糊的敘述，而且要如何評估提升的成效？在釐清問題時以量化而且可檢視的方式來陳述非常重要。

「品質」與「服務」都是沒有精確定義的描述，充滿了個人的解讀，假設我們在思辨時無法釐清這些細節，便很難預期我們能夠產出一個有品質的決策。

而在釐清的過程中，我們可以透過不斷的詢問「為什麼」來幫助我們尋找問題的核心，企業上我們經常因為效率的問題，被要求無疑問的執行上級交辦的任務，但是我們可能透過詢問如此做的原因，發現其實執行的方向完全無法解決目標問題。

也因為釐清的作業不夠確實，我們不難發生執行完任務之後，卻得到主管回覆：「這不是我要的。」，接著才從頭來過。

很多時候我們無法解決問題，其實只是因為我們對於問題了解的不夠透徹。

• 結論：將傷腦筋的事情釐清後，思考該怎麼做，找出解決問題的辦法。

作者指出我們會使用事實( Fact )、觀察( Observation )、經驗( Experiences )提出前提當作基礎，接著透過信念( Believes )予以過濾進而產生結論。

但是我們經常混淆事實、觀察以及經驗三者之間的差別，在錯誤的前提之下便很容易得到錯誤的結論。

所謂的事實( Fact )就是絕對的真實，只要是事實就不會有爭議出現，基於事實的前提便非常的可靠，但是可惜的是事實並不多，任何未來的事件或是預測都不是事實。

舉例來說：「我明早八點有個會議。」其實並不是事實，因為有太多因素會讓會議無法如期舉行，此時便需要修正成：「按照時程，我明早八點有個會議。」，而會議是否會如期召開則沒有人可以保證。

觀察( Observation )則包含了所有我們讀到和聽到的事物，「事實」與「觀察」經常會被混淆，我們經常會將在某處看到的資訊視為事實，但實際上並不是所有的資訊來源都很可靠，很多媒體甚至透過散發假訊息的方式來達成其檯面下的目的。

而分辨事實與觀察的重要性在於，若我們誤將錯誤的前提當成真實的事件，便有很大的機率誤判情勢，進而使得結論全盤錯誤。

經驗( Experiences )便是我們每個人參與事情的總和，個人的經驗理論上是最真實的，但實際上人類的記憶其實並不可靠，我們會選擇性的加強或是忽略某些訊息，甚至會捏造一些沒有發生過的事件。

而且每個人對於同一個事件的觀感可能因為價值觀與喜好的不同而天差地遠，像是餐廳的評價或是某一段旅程的感想。

在思考解決方案時若能夠有效的區別假設的前提，便能夠很大的提升結論的品質。

• 決策：針對每個可能的結論決定執行與否。

這個階段經常會被認為可以與結論合併，但現實中負責思考解決方案的人，未必是批准行動的決策者，其次是策略的完成與實際的執行經常還有一小段落差需要填補。

決策時很重要的三個因素就是：「誰、需求、什麼時候」( Who, Need, and When )。

我們或多或少都有碰過找出結論後卻不確定決策者是誰，亦或是專案的規模大到需要尋求數個決策者的一致同意，能夠預先設定決策者的身分，也能夠針對其利害關係做通盤的考量。

而需求的必要性則是在提報時一個很關鍵的要素，企業每天都有龐大的事務在運作，而且需求往往具有時效性，假設需求的正當性不夠，便很容易使得該專案塵封在眾多的提案之中。

決策的期限則影響了結論的前提與結果，很多時候執行的成效不彰經常是因為已經過了最佳的時機，雖然唐突的決策不是最好的方案，但若結論缺少明確的期限，可能要回到最初的釐清中思考，為什麼要現在實行這個計畫。

小結

本書透過大量的範例讓讀者練習，並且提出了一套可供參考的標準流程，讓我們在做思考的同時能夠檢視自己的盲點。

書中提出的思考教練( Thinking Coach )概念非常有趣，其旨在如何激發人的思考。以個人的成長經驗來說，過去經常著重如何解決問題，很少在思考問題本身的必要性與合理性。

如同封面所述，我們總是花太少時間搞懂問題，有目的而且有系統的思考，才更有效能地解決問題。