【領導二三事：從目標對齊到引導發言】
每次跟組員開會的時候，為了鼓勵大家發表意見，我會丟出一些議題讓大家討論，開頭大多是「大家覺得...」「或許我們可以....」「還有什麼想法嗎？比如....」
結果大家都以為我真的要做這個XDDDD
出現各種「不行不行」「可是這樣會......」「這樣不太好」的反對意見，變成在討論我的點子可不可執行....方向完全跑偏了。
最後沒什麼結論，也沒人提出新想法。
有一度覺得自己是不是不擅長領導之類的，個性啊、經驗啊一堆牽拖，但其實領導也需要學習的。
學習最好的方式就是邊做邊學：藉由實際經歷過的事情，遇到使你無法前進的關卡時，別只看到現況（陷入挫敗的情緒），趕快去問有經驗的人，看要怎麼解決才是王道。
後來反省了一下，整理出幾個心得（不小心寫了2000字 XD
每個人接觸資訊時，都有自己思考的習慣跟脈絡。
所以與人溝通，要詳細思考對方的背景經歷、哪些想法做出那樣的判斷這些都要清楚了解。
比如有些人擔任幕僚，工作很多情況皆老闆先提出需求，他才做最適切的判斷。難怪專注在分析我提出的方法，而不是表達自己的想法了。
因為如此，每個人目的都不同，一開始的出發點就不一樣。
我的建議也是我考慮各種可能獲得的結果，但對方不知道發想的過程，當然會用自己認知去判斷，自然就有認知落差。
怎樣做想法的對齊呢？想到之前上課有講到「從用途理論理解使用者」
用途理論Just to be done，提出真正的需求，而不是解法。
因為只問解法，大家只會講出「認知內」的方法，無法知道對方真正的價值觀，很容易會有落差。就比如你覺得一天吃三餐較健康，但有人認為吃兩餐，這兩個健康完全不一樣。
所以要避免這個狀況，我要改變自己發言方式：
以「我的目標是XXX，大家有什麼樣的想法」代替「我們可以怎麽做」
先提出事情的事實（或我的目標），等於集中需求再詢問意見，會減少更多模糊點。
『有没有反對意見或擔心的地方？』
「認可決」是我參加「敏捷八不」講座聽到的一個團隊決策方式。
對齊目標之後，組員在提出意見同時，也要說明為什麼要這麼做；之後反對的人也要提出反對原因。直到沒有重大的反對意見，把解決版法運行一段時間，之後再來進行覆盤與改善
這種方法可以有效蒐集較高品質的意見，而不只是非黑即白的是非題，也會豐富討論的層次。
領導者會參考大家的意見或加入討論，再做最後定奪。但做決定的人要承擔風險，這也是身為領導者必備的素養。
像我最喜歡的實境秀「RuPaul's Drag Race」，主持人會聽取評審們之間的辯論（評論參賽者），然後叫大家安靜XD 因為他已經做好了決定，無論評審意見是什麼，主持人都有最後決定的權利。
我在決定事情時，會聽聽大家的意見，但最後做決定的還是我。雖然這樣有點太獨斷，但只要大家以目標為出發點討論，都為了「怎麼讓團隊更好」，最終都會同意彼此的決定。
因為成長與教育背景的關係，我們非常怕「犯錯」。所以當自己的想法被反對時，很容易把這個錯誤跟「自己本身」聯想在一起。
我也一直努力克服這個困難，會覺得自己怎麼老是提出讓大家反對的方法，怕大家會怎麼看我。（但事實也就前面所說，目標沒對齊的關係）
但事後也沒有怎樣，還是從組員那裡感覺到信任。
或許應更大方看見自己的盲點，領導不需要有什麼偶像包袱。有時候虛心求教，重視對方才會得到尊重。
其實在帶領團隊的過程中，會發表意見的人真的很少，大多都是聆聽的角色。
這也是我很頭痛的地方，如果會議中大家都沒有意見，就沒有溝通與精煉想法的機會。
之前也有想過如何讓這沈默的人發言，就如課程中提到的：可以營造一個讓人安心暢所欲言的地方。
或許可以換個做法，用鼓勵的方式。就算對方提出的想法不夠嚴謹，也要適時提點跟引導，或許並不是你所想的那麼糟糕。（解決問題本身，而非解決提出問題的人。所以像前面那種，提出問題就被極力反對，也會營造出一種不信任感吧）
當團隊成員互相信任彼此，交談內容也會更真實，實話實說不需猜測與防備，事情就更容易解決了。
以領導者身份主持很多會議，起初當第一個發言需要勇氣，但當我漸漸信任這個環境之後，發言就不需暖機，變成一個反射動作。
另外很多人遇到的狀況是：因為沒有人出聲，為了推動議程自己跳出來擔任主持的角色。我會為他的勇氣喝采。
把目標說清楚，給予暢所欲言的空間，盡量蒐集不同觀點的意見，虛心求教，承擔做決定的責任把結果做出來。
這算是好的領導嗎？我也不知道。至少辦完二十場活動、線上線下會議之後，目前我的組員都還在 :D