【書】Creativity, INC.《創意電力公司》

如何像皮克斯一樣創造經典作品。

本書作者 Ed Catmull（艾德·卡特莫爾）是皮克斯與迪士尼背後的靈魂人物之一，在他與皮克斯、迪士尼眾多夥伴的努力下，打造了 Toy Story《玩具總動員》、Monsters, Inc.《怪獸電力公司》、Frozen《冰雪奇緣》、Up《天外奇蹟》、WALL-E《瓦力》等等膾炙人口的經典作品。

而本書則紀錄了他經歷盧卡斯影業、皮克斯，接著與迪士尼合併之後，在 3D 動畫電影這個領域所經歷的點點滴滴，同時也闡述了他要如何保存並且維持這種創意工作的環境。

踏入產業的初衷

作者在童年時深受迪士尼手繪動畫的影響，從小便對於這種由手繪所創造出來的奇幻世界感到嚮往，並且也立志成為一名動畫師。

而隨著年紀的增長，作者發現他在電腦程式方面有更好的天分，也因此踏入了電腦繪圖的領域。在這產業內作者最初是身為一個電腦程式的技術人員，研發了非常多對於電腦計算圖像的演算法，在電腦繪圖領域上有著舉足輕重的貢獻，但是他內心仍然對於電腦動畫電影懷抱著熱情。

嶄露頭角

時間轉到 1977 年，當時 Star Wars《星際大戰》大賣使得當時 32 歲的編劇兼導演 George Lucas（盧卡斯）嶄露頭角，在其他人對於視覺效果跟音效都還不感興趣時，盧卡斯在 1979 年成立電腦部門，但他需要一個懂電腦、也熱愛電影的人來為他管理這個部門，而作者卡特莫爾就是他延攬的對象。

但之後公司發生了一些事件，讓這個對於公司而言沒有獲利的電腦部門、面臨解散跟被販賣出去的命運。幾經一番波折後，在 1986 年由 Steven Jobs（賈伯斯）出資 500 萬美元買下這個電腦部門、 500 萬 美元給這個部門以支持其營運，並獲得 70 % 的股份，其餘 30 % 給員工。而這個部門就是現在的 PIXAR（皮克斯）。

再把時間快轉到皮克斯完成了《玩具總動員》，該片在市場取得的巨大成功、同時替皮克斯募得了一億四千萬美元，是 1995 年以來規模最大的初次公開募股。

此時對於作者而言，他雖然能夠「感受」到這種興奮，但是他卻無法參與其中。二十幾年來的目標、也就是製作出第一部電腦動畫電影，已經實現了，但是帶來的卻是空虛跟迷惘。

已經身為主管的他，缺乏目標讓他感到不安，「現在要做什麼？」的答案似乎是管理一家公司，但這對他來說一點也不特別。

在製作皮克斯第二部電影 A Bug’s Life《蟲蟲危機》時，作者突然發現創意部門跟製作部門之間有著嚴重的嫌隙，製作部門感覺不受到尊重、在公司內像是二等公民。這種裂痕甚至讓製作部門不願意在皮克斯製作另外一部電影。

這個問題在《玩具總動員》的製作過程中作者完全沒有發現，也讓他產生了興奮感：留意問題跟解決問題，建立永續發展的創意文化的概念跟挑戰，成為作者新的使命。

如何建立創意文化

在維持創意文化方面，作者提出了非常多他們所嘗試的過程以及想法，其中「坦率」是至為關鍵的一項因素。只有當組織的成員能夠坦率的說出自己的建議與想法，組織才能夠朝著正確的道路前進。

「坦率」與「誠實」有著本質上的不同，誠實有著道德上的枷鎖，若你問一個人「我們該不該誠實？」，我想答案不用說明。但是坦率比較不牽涉到道德的層面，我們能夠接受他人評斷自己不夠坦率，因為這不代表我們是壞人，但是我們大多數人不能接受被貼上不誠實的標籤。

但是有非常多因素會讓我們不夠坦率，可能是組織內的成員因為害怕權威、迷戀過去成功的經驗、進而使其不敢表達真實的想法。這種不健康的文化只會讓公司或是企業逐漸走向死亡，因為這個組織已經失去了自我演化的能力，面對不斷變動的大環境只能逐漸凋零。

Braintrust（智囊團）

皮克斯之內有個不知從何開始的機制，也就是 Braintrust（智囊團）制度，這個機制的前提很單純：將聰明、熱情的人聚集在一起，鼓勵他們坦率說出內心的想法，讓他們找出並解決問題。

實務上這個會議每隔幾個月會舉行一次，會議則評估正在製作的電影，讓彼此能夠直接對話，對於目前的成果及過程提出任何的想法與意見。隨著組織的擴編與電影的製作，這種智囊團制度也不斷地演變，從各個小組到製作人、製片等等，在這種文化的驅使下智囊團遍地開花。

這種制度聽起來並不特別，但是要落實並且延續則完全需要組織成員內有共同的信念。

很多人會因為剛加入智囊團，認為自己沒有資格發言、或是怕自己的意見會被認為很愚蠢進而讓人懷疑自己的能力，又或者希望自己看起來是個尊重他人的人、擔心發言傷害到其他人等等。

而這種疑惑每個人都有，我們的社會不太鼓勵說出真話，尤其是對上級單位。而且當參與會議的人愈多，我們會更想要有好的表現，面對這種情況，才導致許多會議淪為浪費時間、變成上級布達事項的場合。

但事實上，作者自承皮克斯「所有的電影」一開始都非常的糟糕，而這也是創意工作的特點：不斷的調整成品到盡善盡美。而作者的任務就是打造出一個可以讓大家暢所欲言的文化與環境。

皮克斯與其他相似的反饋機制有兩大不同點：

首先皮克斯的智囊團是由一群「會說故事的人」所組成，而這些人也大多經歷過這個過程。實際上皮克斯所有的電影在內部進行試映時，「所有」的員工都必須提出反饋。

其次是智囊團並沒有權力，舉例來說，導演或是當責者可以不採納智囊團所提出的任何建議，也不用針對這些回饋提出正式的說明與回覆。會議中的討論有時候更像是激盪出創意的火花，並且從旁觀者的角度點出問題，就算自己沒有解決方案，但是提出問題本身就是一個珍貴的收穫。

皮克斯的智囊團制度，有時候更像是學術界的「同儕審查」制度。這個制度的目的在於確保標準、並且提供坦率又深入的分析，而不是下達任何指令。

小結

在講求創意的產業中，如何在藝術、技術與商業三者之間取得平衡是個艱困的任務。

而創意團隊的建立與維持並不容易，在這本書中作者紀錄了非常多製作動畫時的點滴與經過，很多作品從萌芽到結果可能完全呈現不同的樣貌，對於僅觀看到最後成果的我們來說，這些製作的過程非常值得一觀。

本書在描寫作者的經歷時，同時記錄了許多作者與賈伯斯之間的合作經過，並且側寫了很多賈伯斯不為人知的一面。市面上多數的書籍或是傳記都描寫賈伯斯是個天才，而且傲慢無禮。

但是對作者而言這些描述都過於片面，他所認識的賈伯斯在其人生前期的確既驕傲又盛氣凌人，但其實他並不會堅持己見，檯面上的衝撞或是質疑，有時候反而是測試對方夠不夠堅定的手段，而且賈伯斯非常欣賞能夠捍衛自己想法的人，若能夠提出合理的解釋，賈伯斯鮮少堅持自己的想法。

而賈伯斯收購皮克斯背後的動機與初衷，從他經常掛在嘴上的一段話可以略窺一二：

「蘋果的產品雖然很棒，但是最後還是會被丟到垃圾掩埋場，皮克斯的電影卻可以永遠留存，因為我們的電影探討更深層的真理。」