系统领导的黎明（一）

2013 年底曼德拉 (Nelson Mandela) 离世时，世人讚颂着他非凡的生活，但都忽略了他能在南非及其他地区有如此深远影响的主因。重要的是，曼德拉作为一个系统领导者、一个能够领导群体的人，他以形形色色的方式进行斡旋，使分裂国家的残馀势力得以聚集在一起，共同面对挑战并建立一个新的国家。
在曼德拉 1990 年从监狱释放到第一次公开选举之间的四年间，他聚集过去被禁止的黑人政党，一起为南非的未来制定另类的愿景。他们会公开地探讨不同的意识形态及其影响，例如讨论是否该将关键产业国有化，进而削弱国家内部潜在的分歧，防止国家分裂。
曼德拉作为成功的系统领导者，最杰出的例子即是真相与和解委员会 (Truth and Reconciliation Commission)，这是该国在情感治疗方面的一项创举，他将南非黑人和白人聚集在一起，凝聚过去沉重伤痛与损失的加害者与被害者，促使他们面对彼此、说出真相、宽恕并展望未来，这不仅展现了深刻的文明图像，同时体现曼德拉所建立的「集体领导 (collective leadership) 」。当然，当时若没有主教Desmond Tutu 与前总统 F. W. de Klerk 的领导，和解过程是不可能成功的。
然而最重要的是，这个过程中引领数千名参与者一同向前迈进、为南非创造一个新的现实，并以此体现自古以来对「领袖 (leadership)」的理解，如同「领导 (lead) 」一词在印欧语的字根 ”leith”，意思是向前出发，并消弭任何裹足不前的可能性。

现在，我们面临着一系列的系统性挑战，像是气候变迁、生态系统的破坏、水资源日益稀缺、青年失业以及根深蒂固的贫困与不平等等问题。在无法透过现有的制度和阶级式的权力架构解决的情况下，我们需要一个系统领袖，领导不同组织、部门甚至国家展开前所未有的合作。过去十年，在意识到这种需求后，合作计划在世界各地如雨后春笋般出现，但他们常常因为无法培养出合作组织之间的集体领导力而陷入危机。

本文的目的主要是分享系统领导者所需培养的集体领导能力，揭开系统领导者的神秘面纱，探讨如何成为一位系统领导者。过去当我们谈到像曼德拉这样的榜样时，很容易强化一种英雄领袖的信念，强调这些人是特别的，好似他们有效的系统领导建立于优于常人的地位与权力，但其实当我们与这种典范合作时，可以发现这些人的成功并非偶然，他们对于自身的学习与成长有着一定的坚持，而这就是我们必须深入探索的领域，透过观察他们的个人发展，来发掘核心能力，加速学习系统领导者的领袖才能，开创系统变革的开端。

系统领导者的核心能力

尽管每个优秀的系统领导者在个性与风格上大相径庭，他们都能带来非常类似的影响。他们会利用截然不同的眼光看待现实，并透过深度的聆听建立关系与信任，使得合作可以顺利发展。此外，他们偏好「做中学」，在深信做某件事的可能性时，他们便会着手行动，不落人后，而非等待一个已经发展完全的计划。甚至，他们最大的贡献之一可能来自他们的无知，无知促使他们能够提出明显的问题，并体现出自己对持续学习和成长的开放态度，最终注入强大的变革力量。

随着这些系统领导者的出现，过去两极化的局面变得更加开放，原先棘手的问题也被视为创新的机会，短期性的问题解决转变成长期性的价值创造。当人们发现成功取决于在他们所参与的更大系统中创造福祉时，自身利益就会被重新定义。

为了培养集体领导力，系统领导者必须具备三种核心能力。

首先是能够看到更大的系统。

在繁杂的环境中，人们通常会在系统中从自己的角度出发，将注意力集中在最浅显易见的部分，这会导致他们彼此争论观点的正确性。然而，帮助人们拥有完整的系统观对于建立对复杂问题的理解至关重要，这种理解使合​​作组织能够避免只解决部分短期可见的问题，取而代之的是，他们会共同创造出有利整体系统的方案。

其次是反思式交谈的能力。

反思意味着以他者的角度思考我们既有的想法和那些看似理所当然的假设与前提，并察觉我们如何被心智模式所约束。深度的反思使组织和个人群体能够真正聆听与自己不同的观点，并在情感上和认知上领会彼此的想法，借此建立信任与培养集体创造力。

第三项能力则是将焦点从「被动解决问题」转变到「共同创造未来」。

改变始于不便，但系统领导者可以帮助人们除了应对问题本身，还能建立对未来的共同愿景。领导者会帮助人们表达出他们更深层的慾望，并以共同取得的有形成就作为基础建立信心，这不仅可以鼓舞人心，也关乎了如何应对实际的困境，并学习如何在愿景与现况之间拉扯，最终碰撞出新的途径。

在组织学习的文献和支持其发展的工具中，已经存在许多关于这些领导能力的文章。但是，对于那些参与合作系统变革努力的人来说，以上提及的内容大部分仍然不为人知或只被肤浅的诠释。

成为系统领导者的途径

许多年前，汉诺威保险公司 (Hanover Insurance Companies) 前CEO William O’Brien提出了一个重要问题：「许多商业领袖强调建立愿景、目标和培养人才的重要性。然而，如果这些目标被广泛地传递出去，那为什么这样的组织这么少见？」 O’Brien 的回答很简单，他认为这是因为很少人能够真正理解建立这种企业所需的信念的本质。这种思维也适用于想立合作网路以实现系统变革的新兴系统领导者

Roca, Inc. 是一个社区青年发展组织，成立于1988 年的波士顿地区。Roca 的合作对象主要是那些没有人愿意合作的年轻人。该组织的许多工作人员都是前帮派成员，他们现在都在街头工作，帮助现在的帮派成员改变生活。 2013 年，在 Roca 的更生人计划中，89% 的高风险青年没有再次被捕，95% 的人没有新的犯罪违法行为，69% 的人仍稳定就业。基于这些成果，马萨诸塞州 (Massachusetts) 在 2013 年与 Roca 签订了 2700 万美元的社会影响契约，Roca 须帮助高风险青年不再犯罪、入狱服刑，并根据成果获得相对应的报酬。

这种手段类似于一种美洲原住民的做法 — 维和循环 (peace-keeping circles) ，循环的中心思想是创造个人与社群之间的连结，让所有关键参与者能够对彼此吐露最真诚的想法，进而让集体的变革带动社群中的每个个体，如同 Roca 的青年工作者 Omar Ortez 所说的，当他们学习倾听对方的意见，就能将个人的问题不再仅限于个人，而是让所有人共同解决。

发展维和循环并不容易，Molly Baldwin 回忆起 15 年前 Roca 的第一次培训，当时有四十个人参与，包括年轻人、警察和缓刑官员、社区成员和朋友，开幕式进行到一半时议程便无法继续，每个人都评论道：「这永远行不通！」当时 Molly 领悟到根本的问题在于「区分自身与他者」的思维模式，当我们无法将别人的问题视为自己的问题时，这将会限制我们帮助人的能力。

Otto Scharmer 和 Katrin Kaufer 在他们的着作 Leading from the Emerging Future 中描述了系统变革所需的「三开」：敞开心胸跳脱本位主义，以开放的心扉倾听彼此 ，以及对社会真正的需求抱持着开放的意志并正视它。过去许多系统变革的失败就是因为领导者无法实践「三开」的慨念，使得系统变革无法真正改变、重塑人与人之间的关系。

而 Molly Baldwin 最终能成为系统领导者便是因为他开始正视自己的缺点，同时为整个组织奠定「开放态度」的基础，这种开放思想、心灵和意志也让 Roca 得以发展成帮派、警察、法院、假释委员会、学校和社服机构之间的关键角色。

下篇，我们将透过更多案例，说明系统领导者如何创造变革的可能、发挥集体智慧，同时，又该如何培养系统领导者的能力，来面对推动变革过程中可能面临的挑战？

文章来源：The Dawn of Systems Leadership — by Peter Senge, Hal Hamilton, & John Kania

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