閱讀 | OKR 做最重要的事(Measure What Matters)
中文書名：OKR做最重要的事
原文書名：Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World
作者：約翰‧杜爾 (John Doerr)
譯者：許瑞宋
出版社：天下文化
出版日期：2019/01/30
因這本書偏向工具類書籍，所以這次試著用黃金圈理論的方式記錄這次的閱讀筆記。
What- 這本書是要解決什麼問題?
- 找出為了達成目標所需要的關鍵結果
- 幫助執行者專注於目標
Why- 為什麼這個問題需要被解決?
- 通常在設定完目標後便任其自然發展，在最終期限快到時才發現進度落後或執行方向錯誤。
- 沒有公開透明的目標，團隊/個人容易失去方向，無法集中資源。
- (企業層面)跨部門無法為了共同目標而努力。
How- 要如何解決這個問題?
利用OKR幫助團隊或個人專注於目標本身，由於OKR是用視覺化的方式將目標和關鍵結果層層展開(參考下圖)，所以可以讓使用者清楚了解要達成目標A，需要先達成哪些關鍵結果(A1, A2, A3...)，而為了達成關鍵結果A1，又需要哪些關鍵結果(A11, A12, A13...)，以此類推。列下目標與關鍵結果的過程，就是在釐清思緒，專注於如何達成目標並規劃達成目標的路徑。
什麼是OKR：Objectives and Key Results=>目標和關鍵結果
如何訂下目標和關鍵結果? 規則是什麼?
目標
- 目標必須具體，且是行動導向
- 舉例：公司要由虧轉盈(模糊)-> 公司第三季營業額達到USD$1000K (具體)
關鍵結果
- 可以界定是否達成目標
- 有時限性
- 可測量、可驗證
- 結果只有已達成或未達成，不存在灰色地帶
以上述目標舉例，經過各部門討論後，業務部將營業額轉換成產品數量，行銷部計畫在第一個月就舉辦產品展示會，提高媒體曝光度，這樣還可以有兩個月的發酵時間，提高市場對公司產品詢問度。產品開發部提出三個客製化改款型號，擴大產品的市場廣度。由此便可列出各部門的關鍵結果：
- 業務部：第三季結束前賣出120套設備(有時限&可衡量)
- 行銷部：7/31前舉辦產品展示會 (有時限&可衡量)
- 產品開發部：7/31前提出三個客製化改款型號方案 (有時限&可衡量)
各部門的關鍵結果也就是各自的目標，再由各部門去訂出自己的關鍵結果，依此類推，層層展開。由於整個OKR遵守公開透明的原則，所以各部門必須共享資源，為了達成目標而努力。譬如說產品開發部的目標是提出三個產品方案，但他們對市場需求以及終端市場對產品的反饋一無所知，所以產品開發部在展出自己的關鍵結果時，其中有一項就必須是行銷部的市調組提供市場資料並參與產品改善方案的討論。
這也是OKR需要公開透明的原因，所有人都專注於目標，而非個人績效(KPI)，不管是自己需要他人的幫助，或是手上剛好有可以幫助他人的資源時，所有人都可以看得到。
OKR並不是把目標訂下後就任其發展，重點是整套OKR都是動態的，不管是目標還是關鍵結果都必須在過程中時時檢視進度，如果在進程中發現目標或關鍵結果的設定錯誤，隨時都可修改或摒棄。
定期檢視自己訂下的OKR，即是訓練自己的"管理者思維"
總結
書中舉了諸如Intel, Goggle, Youtube, Remind, Lumeris...等等企業如何利用OKR的例子，主要是讓讀者能了解OKR該如何應用，以及面對不同情況的靈活性，想要了解的都可以從網路上或書中獲取，就不另外敘述。實際試著訂定自己的OKR時，也確實能在訂定目標和規劃行動時幫助釐清思緒，並在每一次到了設定的期限時重新檢視是否需要調整目標和關鍵結果的執行方向，而不是把目標訂下後就隨心之所向。而且，OKR不僅僅適用於企業和工作規劃，對於個人設定生涯規劃或生活目標也很有用，建議可以花點時間把這項規劃工具學起來。