【閱讀】大前研一｜賺錢力

這本書是大前研一2014年前出版的書，經過8年來看他當時的觀點，不得不說，大前研一的前瞻性真令人敬佩，難怪他能幫助許多企業成長。

謀生，是生存的基本能力，無論是企業到個人，在資本社會中，都無法避免競爭，這次疫情，有些企業倒下，有些人失業，所以未來的謀生關鍵能力真的值得了解。如果有時間的人，可以借這本書來仔細了解；沒時間的人，可以花點時間看這篇重點介紹文章。

麥肯錫的人才培育｜獨立作業能力

大前研一回到麥肯錫日本分社時，他在培養人才觀念，與日本傳統企業完全不同，他認為制度對了，35歲也可以當上社長。麥肯錫對新人的磨練以嚴厲出名，可以說，跟麥肯錫的UP or OUT相比，哈佛簡直像在度假；置身在這樣的環境裡，即使在職2-3年的年輕員工，也能被熏陶發展出自己的「風格」。

職場上，一般來說，10年即可學會商場上的硬能力。往後的歲月，只是重覆過去的經驗。但如果只是維持相同的工作，能力也會逐漸下降。換句話說，職涯往後30年，就是不斷重複做同樣的事情而已。而真正有能力的人，在這段時間裏會開始磨練自己的軟能力。

人生的決勝點｜下班後

無論是硬能力或軟能力，至少要花二年以上時間才能有進展，這二種能力必須兼顧才行。這些技能不可能透過一般公司的工作學習得到，必須利用下班或假日時間，到公司以外的地方進修。

麥肯錫的鐵則｜不升職 就離開

有一位大前研一栽培的女性，能力傑出表現優異，每年不斷被升職，收入已經比老公還高出許多。有一年，那位女主管很為難的拜託大前研一不要再幫她升職了，問了原因之後，她的薪水已經造成老公壓力，為了維持家庭和諧，她不想再升職。然而，大前研一的人才培育原則很明確，不能接受升職、承擔責任者，就必須離開麥肯錫。

這個例子說明了女性面臨的職場問題，以家庭因素為主。即使公司沒有玻璃天花板，女性也會因家庭而自我設限。

大前研一的人才錄用標準

通常在面試時，大前研一會對面試者提出下面問題：

1.如果錄取你進公司，你能為公司做什麼？大前研一想聽到面試者如何展現實力，沒有實力的人等於對公司沒有價值。

2.你在哪方面可以贏過別人？

如果面試者回答他以前在公司是最努力業績最好的人，他不會錄取。因為靠努力得來的業績，在年輕時還可以，但是他認為人一旦過了40歲，不只體力精力會開始不堪使用，商場的變化快速，這種只靠汗水的人也會因為跟不上時代而業績下滑。

但如果面試者回答，他可以創造10億日圓商機、讓其它商品跟主力產品一樣受歡迎、或是可以重整部門的財務，他會立刻錄取。

大前研一用這些問題，在他擔任日本分公司社長時，篩選錄用了540位優秀人才的方法，其中只有一位無法獨當一面。

大前研一認為公司在一開始選才選對了，就不用像日本企業一樣設置逼退室。日本企業應該思考把逼退室轉型為再生工廠，讓那些即將被逼退的人抓住反敗為勝的契機。

企業需要的人才｜工作要自己創造

讓自己成為非你不可的特色人才。企業要有特色的人，有什麼是只有你才能做的工作？

當大前研一回到日本時，麥肯錫在東京分社岌岌可危，企業顧問正是屬於不熱門企業，他當時跑了500家公司因價格太高，沒人願意委託他做顧問，後來當他出版「企業參謀」成為暢銷書後，委託案一下子湧入，麥肯錫東京分社的營運開始起飛。

新型工作術｜最美好的21世紀工作方式

網路科技進步，資訊無所不在，因此遠距工作、在家工作、遊牧上班族等工作型態，在日本逐漸蔓延。

同樣的，在美國有一群人從紐約移居科羅拉多州，只在早上工作，下午遠眺洛磯山脈風光，享受BBQ的悠閒生活方式。

新型工作解決了通勤問題、人際關係的煩惱，對公司來說除了節省空間與軟體費用，也減輕賦稅壓力。

主管無法明確定義工作｜阻礙公司成長

公司裏的工作主要分為2大類型，一是財會業務或人事等能以標準流程處理的「定型化工作」，另一種則是像商品企劃這類需要自行思考找答案的「非定型化工作」；日本企業無法明確定義工作，造成存在太多無謂的工作。

日本公司裏每天要開的會議太多，往往以「非常嚴重的問題」為開場，最後以「無法輕易做出結論」結束會議。大家在會議上不發一語，由於只有內部的人參與，沒有外部的人，很難有創見。

如果能適合切出可外包工作：網站經營、行動裝置應用程式開發、寫手、翻譯、繪圖、網頁設計、市場行銷、客戶服務、委外研究等。主管將可更專注在提升公司競爭力的事務上。

例如美國矽谷的「oDesk」與「Elance」提供外包服務的網路公司，近年來發展十分快速，這些平台將全世界各地的自由工作者與電子商務市場緊密結合。

大前研一舉例證明外包工作價格及品質，他找了日本翻譯，報價要1個月才能完成要價450萬日圓；而外包平台只要1星期就可以完成而且只要75000日圓，他完成後的翻譯品質也很滿意。

職涯成長三階段

第一階段：磨練實務能力的奉命期｜30歲左右

做好公司交辦的工作，此階段重點是依照指示做出成果。但這個階段不能太長，否則會難以培養自我思考能力，影響第二階段的發展。他認為這個階段應該在5年內，在30歲前完成。

第二階段：中間管理職｜45歲左右

他認為中間管理職要先到業務部歷練，再到採購部了解如何降低成本，再來到海外累積國際經驗，這樣的歷練有利綜觀公司整體情況做出正確決策。而新主管初到新崗位，應該多接觸週遭同事與客戶，用半年時間了解部門的挑戰或弱點。

第三階段：成熟期｜50歲左右

大前研一談到一位成熟的管理人才要經歷以下三種任務：

1.開創全新事業：最重要的能力，現在是一個部門就能左右公司命運的時代。

2.重建失敗事業。

3.拓展公司裡發展順利的核心事業。

然而根據大前研一的經驗，鮮少有人能全部達成，所以公司要了解人才特質與長才，做出選擇，適才適用。

身經百戰的頂尖人才大約在55歲左右，可當上企業最高領導人CEO。所以企業要建立這3個階段的完善升遷管道。組織讓員工有彼此競爭的人事制度，使人才相繼升遷，組織才有競爭力。

找到工作意義才能面對「大晚退」

大前研一認為50歲退休制才能人盡其才，但日本政府在2013年4月啟動65歲退休制，不具實質工作意義的50多歲窗邊族員工成了「行屍走肉」的「職場殭屍」。

這些50世代職場老將多半是在1970年代後半經濟泡沫前進入公司，適逢經濟前景一片光明美好時代，當時只要遵照公司指示走在鋪好的道路上，即可一帆風順平步青雲，由於30年來都如此，使他們誤以為自己的工作能力優秀。

1987年代後出生的世代，是接受「寬鬆教育」的一代，減輕學生負擔，培養思考力。這世代不願意當企業高層主管，當他們看到上司疲憊的身影時，心想：「我才不要像他們一樣！」這世代寧可領取不高不低的薪資，過上比較輕鬆愉快的日子。

我想到之前新北工務局在升格後要成立新工處，當時麻吉被長官欽點擔任秘書室主任時，她憂慮到哭了，因為當承辦只要處理好自己的事就可以下班，她當時覺得當主管要管一堆事情，非常抗拒。但後來的事實證明，只要跨過心裡的檻，管理職沒有那麼可怕。

大前研一認為在50歲退休後轉職，正是可以把一生能力投注於新工作上，產生出更高的價值。他自己也是在50歲時從麥肯錫退休後創立自己的公司。

第一份工作未必是「天職」

找出自己的決勝期與關鍵技能。若進入大公司，花5年時間學習，找出自己真正想做的事。同樣在公部門，考上剛分發的單位，也未必是天職，在綁定期滿前，可以先把基本能力打底好，再好好跟其它單位的人交流了解別人的業務，思考未來商調的出路。

鍛鍊打動人心的簡報技巧

說一則動人心弦的故事比做出一份精美的PPT更重要。例如知名的蘭迪.鮑許在2007年最後一堂課的講義，引起全美廣大迴響，他講述自己㦬癌坦然面對死亡的態度，演講內容聚焦在「努力堅持兒時夢想的可貴」，打動人心。

因此，大前研一在世界各地演說時，通常不使用PPT，他會先思考「想要透過簡報達到什麼樣的目的？」據此去設計演說內容。

有時聽簡報的人不具備專業背景，為了讓他們了解內容，大前研一利用「金字塔結構」方式為對方累積基礎知識，以利對方了解後面要導出的結論。

公部門裏，如能在會議上演出一場生動精彩的簡報，可為自己大大加分。但如果只是照本宣科，不會讓人留下深刻印象。

企業持續存活，才是關鍵

企業最大的難題是「接班人」。跟歐美企業培養接班人的方式不同，日本、韓國與台灣大企業，習慣將企業交給下一代，孫正義就曾公開說：「讓下一代繼承家業對公司而言是最大的風險。」因此，軟銀在2010年開設「軟體銀行學院」，以培育孫正義接班人。學院由孫正義直接指導300位候選人，包括從公司外部招募的30位人才，以十年時間培育出孫正義接班人。

大前研一在日本幾乎看不到真正有心培養接班人的經營者，歐美的經營者無不把培育下一個優秀領導人視為自己的重任。歐美跨國企業的經營者都是由「專業經理人」擔任，所以公司的接班人問題僅在於如何建立人才升遷管理。

大前研一舉例，以擁有一萬名員工的跨國企業為例，總公司人事部要確實掌握世界各分公司中一千多名具領導潛力員工的資訊，不限於總公司；接下來，再篩選出400名優秀人才做為全力栽培的儲備幹部，由高層直接考核。然後請他們列出未來一年想達成的挑戰，根據追蹤結果，將接班人數刪減至5-10人。由此可知，歐美企業是多麼注重建立完善的接班人體制。

接下來精采的是，如何在這5-10人選出接班人？有三項重要的評鑑標準：

1.具備海外工作經驗。

2.必須具備二種相反的能力。一種是領先其他競爭公司，成功拓展新事業的商務；另一種是一能剔除侵蝕公司發展「毒瘤」的能力。一個人很難同時具備二種能力，所以公司會根能候選人的專長給予考題。

3.必須具備領袖風範。這裏指的是鎮懾大家的氣勢，比如當大家始終得沒有結論時，具領袖氣勢的人一踏進會場，可以使陷入膠著的會議立刻有明確方向，很快討論出解決方案。

讀後心得

大前研一在書中點出日本企業面臨的許多問題，包括日本教育量產出小志向世代，年輕人自我設限、不求上進。而日本過去靠單一硬體賺錢的時代，已經不敵鴻海跟台積電這種接單式生產模式。

個人議題方面，大晚退也是我要面臨的問題。過去原本55歲左右就能退休，在年金改革後，要延到65歲才能領到月退休金，如何在年老退衰，還能找到工作的意義，提早深思。

這本「賺錢力」看似在談日本企業失去的競爭力、公司如何選人才及培育人才及領導人該具備的特質，我在工作上無雄心壯志成為菁英，好像與我無關；實則，我在書中從頂尖的企業顧問大前研一的視角，看見什麼樣的公司可以具備永續發展的競爭力，做為自己在判斷一家公司的股票是否值得長期投資的參考。