產品二三事 | 終於抓到我的老闆要什麼
在任職的三個月又兩週，這幾天忽然有開竅的感覺：抓到老闆想做什麼事情了！但跟我想像的完全不一樣。
原本我對公司產品的理想狀態是：
第一、依照產品三元素：蒐集需求、市場、技術資料
透過使用者訪談找出需求，評估市場的機會（先找到Product Business Fit很重要：這市場有多大、看這東西會不會賺，如果市場本身很小，也不值得投入資源），配合公司的技術優勢再想出解決方案。
PS.以台灣來說，小於台幣1000萬即是小市場
第二、新創公司先發展一個穩定的產品線
有了新客源之後，透過訪談、使用數據分析工具，提升Product Market Fit。
選擇用戶增長框架RARRA：
增加留存率（Retention）、用戶價值(Activation)、促使用戶分享（Referral）達成獲利（Revenue），最後獲取新一批客戶（Acquisition）
第三、數據化營運第一個產品線，評估之後開發第二條產品線。
為了與仿冒者或者競爭者等相似產品做區隔，俗話說雞蛋別放在同一個籃子上，就要開拓另一個產品線。判斷公司處於的哪個階段、研發新產品的時機點，前提是第一條產品線已經有穩定獲利、成為市場的金牛。
----------
為什麼前面會說不一樣呢？
實際上我的公司做法是反過來的。
與其他中小企業目標不同的是，我的公司並不是B2C/B2B，而是B2G。
所以我才發現：以專利技術起家，公司的目標並不在「獲利」，因為出發點在而是增加專利技術的知名度，與獲得G端大型標案的機會，是一個很奇特的商業模式。
所以運作方式會是這樣：
- 業務接到案子後，業主或營運先想好解決方案
- 再由產品經理去想介面（框線稿、Flowchart、User journey）跟開發細部功能。
- 多條產品線，橫跨多種產業，盡可能找出專利技術的可能性去開發新產品。
- 以業務為主軸，PM需為每個產品線準備提案素材
不知道「忽略掉」需求與市場的評估，直接想解決方案，在產品尚未穩定下，用同樣技術開發不同的產品線，這兩種做法是好是壞？
但蠻符合公司目前「教育市場」的目標，快速增加曝光度，讓使用者盡快熟悉這個新技術、養成操作習慣。
這邊我就保留自己的想法。
在聽取Mentor的建議後，試著收起前兩個月「必須要做點什麼」的救世主情節，先聽取公司幹部與老闆的想法，他們想做什麼就盡量配合。因為每件需求都擋下來會讓老大不開心，自己也會讓人有不好合作的印象。人的問題處理好，之後想要做什麼再來談。
學習類似的PM課程確實對我來說幫助忙大的，至少轉職後沒有前輩帶領下，有個明確的指引，減少走更多冤枉路；也是進入這個職業的敲門磚。
但進入產品經理這個領域之後，就要靠自己的造化各憑本事：不一樣的產業、公司願景，甚至老闆的想法，皆會影響著你的決定，也因為是新創，各種職階尚在磨合中，大家對產品的概念也很模糊，真的不能硬要做他們還不懂的事情。以他們想要的方式建立信任度、一步步慢慢灌輸產品觀念。
所以在這幾個月學得最多的：
- 抓利害關係人的目標與想法，先了解對方要什麼，把自己擺最後，增加信任度。
- 專案的重要度先後排序，尤其對初期人力資源沒有這麼多的時候更需要。
- 跟RD補足產業與技術可行性，運用足夠的知識才能做出好產品。
- 釐清所有溝通背後的目的，尊重每個人的想法思路，說不定有意想不到的答案。
有類似經驗的人也歡迎分享。