新創人資系列#2 組織最適化制度，以績效制度為例 - 該用 MBO、OKR 還是 KPI？

上一篇文章談到新創組織的制度須著眼於「適時性」，也就是制度是為了解決現在或是半年內可能浮現的問題，而透過組織與人力資源診斷挖掘問題，並以人力資源三大目的分類並分析問題，排定優先順序後，接下來便要開始對症下藥設計制度。

這一篇我將以績效制度為例子來跟大家談談，一個制度要如何成形？背後應該思考的精神有哪些？以及如何思考額外管理成本？

每個制度其實都有自己的最佳場景

在開始之前建議大家可以先在 Google 搜尋 「OKR/KPI/MBO」，會找到許多介紹資料，幫助大家了解這三個制度，這邊由於在介紹工具的選定，並不特別對這三個制度詳加介紹。

假設當你進行一定程度的組織與人力資源診斷，並挖掘出績效管理與目標設定是你們對於加強「激勵內部人才」的重中之重，且激勵在人力資源三大目的中是第一優先順序，這時你會開始思考哪個績效管理工具比較適合你的組織...

以下三個組織場景讓大家思考一下，OKR/KPI/MBO 的最佳場景各是哪一個：

1. 當你的組織還是個桃花源、還很小（20-40 人），彼此還有很多人在身兼多職的狀況，部門專業分工還不完全，每個人都對於公司宗旨、願景、使命很清楚、了解，公司崇尚公開透明，每個夥伴的積極主動性都很高。
2. 組織已經大到一定程度（40人以上），部門開始出現明顯的專業分工，員工本身的自我成就需求都相當高，公司崇尚公開透明，且在產業中的薪資水準處於領先地位。
3. 組織已經大到一定程度（40人以上），部門開始出現明顯的專業分工，公司資源有限，導致需要匯集各部門的資源朝向同一個目標進行跨部門合作，才能體現效益，員工間在乎公平的評核機制，在產業中的薪資水準通常非領先地位。

這三個最佳場景正好可以將個別制度的優點發揮到極致，同時以組織文化與價值觀彌補到制度上不足之處，而 1 的答案便是 MBO、2 是 OKR、3 是 KPI。

然而，大部分的組織卻無法完全吻合上面所述的最佳場景狀況，這時就需要透過混合幾個管理工具的精神、加強主管管理能力、清楚溝通等方式來調整，但不免的就要面對管理成本提升的問題。

辨別每個制度的抉擇關鍵點

以上面的績效制度為例，通常我會告訴我輔導的新創公司四個抉擇關鍵點：組織人數（專業分工的程度）、公司資源多寡、薪酬策略、組織文化與價值觀。

一、組織人數（專業分工的程度）：不論哪一種的績效管理工具，你一定會需要進行目標設定，組織人數越多，通常專業分工越成熟，也代表每個夥伴的權責劃分越清楚，目標設定完不會經常需要改變。

• 20 人以下：人數太少，幾乎沒有組織專業分工，任務條件經常變動，績效管理制度的效益 < 績效制度所需付出的管理成本。
• 20-40 人：組織已出現專業分工，雖然仍有身兼多職的情況，但只要讓企業文化深植人心，搭配相關措施，使用 MBO 進行目標管理就好。
• 40 人以上：依據公司資源、薪酬策略、組織文化與價值觀，決定使用 OKR 還是 KPI，或混合 OKR 與 KPI。

二、公司資源多寡：公司資源多越具有目標可以由下而上提出的資本，當專案、任務遍地開花時，也能以資源優勢盡量支持各個需求；然而，資源限制的情況下，目標就需要偏向由上而下的方式，讓大家能夠盡量集中資源在公司重要目標上。

三、薪酬策略：依照雙因子理論，可以將所有的工作動機分為激勵因子跟保健因子，激勵因子如：成就感、認同感、自我成長；保健因子如：薪資、工作環境等。

假設一家公司給的固定薪酬領先於業界，那依照下圖保健因子就能將員工從「非常不滿足」提升到「沒有不滿足」的狀態，這時若再搭配上 OKR，讓他工作的成就感與認同感這類的激勵因子更加上升，從「沒有滿足」提升到「非常滿足」的狀態。

反之，一家公司若給予的固定薪酬落後於業界，那就會有保健因子不足。這時若你運用 KPI 在獎酬上與績效直接連結，不同於 OKR 在獎酬上的概念，就能以績效獎酬作為保健因子讓員工提升更多到「沒有不滿足」的狀態，另外再搭配上 KPI 達成的成就感或是升遷的激勵因子，讓員工對工作的滿足感更上一層樓。

四、組織文化與價值：一群人在同一個組織裡，就會產生一定的文化，這是這群人在組織內堅信的價值，或者會展現的行為。若你觀察到這個組織裡面的夥伴，特別在意自己的成就感、自我成長、公開透明，那 OKR 會是一套適合的管理工具；然而，若這個組織特別在意公平性，誰領的多、誰領的少，那 KPI 反而比較能夠解決分配公平的問題。

透過以上的判斷，你可以先定位出自己組織的狀況，譬如：組織目前約 40 人，已有部門出現，跟初具雛形的專業分工，公司資源有限須集中火力，薪酬處於市場上中位（不特別高也不特別低），組織偏向公開透明，員工在乎工作的成就感。

你可以從上面的敘述中斷定出應該至少要從 OKR 跟 KPI 中選擇一套工具，甚至你會考慮兩者混用，因為各有優劣。

兩者同為基於目標設定進行的績效管理方式，KPI 也並沒有強調過完全不能有目標由下而上設定的元素，端看你怎麼混用兩者的精神，例如：以目標設定 -> 績效評估（連結晉升與獎金） -> 發展面談作為骨幹，但要求 50% 的目標需要由上而下設定、50% 的目標需要由下而上的設定，但這時主管們就必須付出更多的管理成本進行溝通，由下而上的目標設定是否還是得有一定限度的扣合公司目標？50%/50% 的分配比例可否因為工作屬性而有所不同（譬如公司希望業務仍 100% 背負業績）？這些問題就會產生我們接下來要認知到的管理成本。

管理成本與不完美的權衡

如同上面所述，當你結合越多的概念，你將會面對越多的管理成本，整個績效管理流程也會變得曠日費時，在天下沒有一個完美制度的前提之下，你也要思索管理成本得如何下降。

我曾經在之前某家任職的公司導入績效管理制度時，那時的我除了績效管理的整套流程外，還加入了強迫分配法、寬嚴偏差統計調整、績效校準會議、公司盈餘獎金權數等制度（這些名詞真的一個都不必懂），這套制度光設計出來到要讓員工理解，每次的溝通會就得開個一小時以上，從收到主管評核結果到發出獎金，需要歷時整整兩個月。

以上面 50%/50% 的績效管理制度為例，就可以用以下方式降低管理成本：

• 授權直屬主管，減少目標設定與績效評核的關卡；
• 透過部門策略共識會議進行討論，減少個人不合於公司方向的目標；
• 非追蹤個別任務的 KPI，而是追公司大方向的營運指標（Key Results）。

混合不同精神的制度，多多少少一定有複雜、不完美的之處，然而如果導入純粹教科書版本的管理工具又會有不適於組織的情況，這時還是建議坦白溝通制度背後的不完美之處，讓各層主管、全體夥伴在執行時能夠接受，甚至避開這些不完美的地方，這也就是「組織最適化制度」的概念。

--- Kenneth 寫於 2020/06/08