影像藝術平台Stocksy United：年收入逾千萬美元的典範

在這個數碼科技的年代，許多藝術形式均受到挑戰。如何平衡理想與現實，一方面保證獨立創作，不隨波逐流，一方面又能在市場中保持競爭力，可持續地生存與發展？

本章介紹的Stocksy United是一家出售圖片與短片的公司。Stocksy之名，隱含圖片庫的英文stock photo之意。

Stocksy總部位於加拿大溫哥華附近的Victoria市，成立於2012年4月，至2013年3月正式向外推出平台。Stocksy是一個平台合作社，每位向該平台提供圖片的攝影師同時也是Stocksy的共同擁有者（co-owner），除了獲得售賣圖片、短片的收入外，還享有其它經濟權和參與決策權。如此進行組織，目的是要將控制平台的權力轉移到藝術家手中，令攝影師既實現自主創作，又獲得公平收入（fair pay），可發展具有個人風格的長期事業（career），不用汲汲經營於缺乏保障的短工（jobs）或零工（ gigs）。

2016年，Stocksy總營業額達美金1070萬元（約港幣8400萬元），其中490萬美元已分配給參與合作社的900餘位攝影師社員。自2013到2017年，如此分配給社員的總金額已逾2000萬美元。

Stocksy不但商業成績斐然，而且常常是各地介紹平台合作運動的場合中，引以為典範的成功案例。為何Stocksy如此引人注目？它到底如何運作？其成功有何意義？

圖一、Stocksy網站主頁截圖

攝影創作：成敗皆因互聯網？

從前，受制於器材和展覽空間的局限，只有少數人能從事攝影藝術創作。但1990年代以來，菲林相機漸被數碼相機、有拍照功能的手機取代，互聯網和社交媒體更徹底改變了攝影作品的儲存與流通方式。「人人都是攝影師」，攝影變得平常。但技術普及加上快速商業化的結果，是照片風格日益趨同。大家都能使用手機App提供的濾鏡特效，攝影貌似是個體創作，其實是資本操作下的「機械複製（mechanical reproduction）」。

於是，我們常聽到專業人士抱怨，今日攝影作品水平大不如前，賣照片的報酬也大幅降低。主流圖庫平台動輒幾十萬、上百萬攝影師會員希望出售作品，買家數量卻十分有限。照片要麼無人問津，要麼就算運氣好碰到買家，也可能只賣幾分錢美金，即港幣幾毫子。完全不夠養家糊口。

報酬如此寒酸，攝影師怎會專心創作？供過於求導致惡性競爭，攝影師亦濫竽充數。圖庫平台的「新常態」運作，首要任務是為老闆和股東賺快錢，才不管藝術品味，更不在乎藝術家的長遠發展。「壓力山大」的攝影師，為生計必須追求數量，在選題製作上迎合大眾口味。同一物件，要從不同角度拍十次，僅僅為了增加照片賣出的機會。然而，產品越趨同，收入就越少。於是攝影師更無暇顧及平台管理，無法團結一致，去改變不公正的營運機制。

上述情形廣泛存在。但與其他藝術形式例如音樂製作相比，網絡圖庫的問題恐怕還不算最差。首先，攝影圖庫沒有類似音樂界三大巨無霸公司寡頭壟斷全球市場，而是為數眾多的圖庫平台割喉競爭。但攝影師為增加收入，亦會把相同照片上載到不同平台，令作品獨特性大打折扣。

此外，網絡圖庫是少數出現過有效的勞工抗爭的互聯網內容行業。最出名的例子要數2005年雅虎收購Flickr之後，宣布對該平台進行一系列商業改革，引發用戶不滿，其中包括部分資深攝影家。這些用戶在業內有一定影響力，且在收購前他們就已通過FlickrLive網絡論壇，建立了相互間的社會聯繫。批評的聲音一呼百應：「如果雅虎一意孤行，我們就全部離開，永不再回Flickr！」

雅虎被逼在改革中途妥協。利用網絡團結起來的攝影師，這次打了場漂亮的伏擊戰。互聯網原來不只是壓迫藝術家的工具，它也可幫攝影師對抗不公，捍衛尊嚴，也捍衛藝術的價值。

靈魂人物Brianna：藝術與管理皆有才華

圖二、Stocksy的靈魂人物Brianna Wettlaufer

Stocksy核心人物Brianna Wettlaufer生於加拿大的藝術家庭，母親是畫家。她自幼喜愛美術設計，也是電腦迷，年紀輕輕就通過寫博客在攝影界小有名氣，因而有機會進入iStockphoto，在那裡展露出經營管理方面的才華。

iStockphoto是全球首家網上「小微圖庫（microstock）」公司。所謂「小微」，指的是圖片價格低廉，一張作品幾美元也可成交。作者可能是專業攝影師，也可能是業餘人士。只要圖片達到客戶要求，就可進行交易。這與動輒幾千美金的高端圖庫市場有很大區隔。

2006年iStockphoto被大公司Getty Images收購，之後進行了大刀闊斧的商業化改革。原本緊密的攝影師網絡被打散，作品風格也隨之改變。Brianna和許多iStockphoto參與者一同離開iStockphoto。幾年後，市場生態持續惡化，Brianna和幾位舊同事終於按捺不住，於2012年創辦Stocksy，以求改變。

成立之初，Stocksy就受到廣泛關注，不因它是合作社，而因為與Brianna一起創辦Stocksy的Bruce Livingstone，正是當年iStockphoto的創始人，他因出售iStockphoto給Getty Images而獲益5千萬美元。坊間認為Bruce注資Stocksy，也將會是主要的操盤手。但其實，Brianna才是Stocksy真正的靈魂人物。

Brianna不單在藝術和科技領域均有天賦，擅長平台營運和開發創意產品，更喜歡參與社區營造，還是一流的商業管理者。即使在Bruce已經離開的今天，Stocksy依然保持良好發展勢頭。很大程度上全靠Brianna發揮作用。

策展服務：為攝影師與客戶至臻完美

Stocksy自2013年上線以來業績連年上升，2014年總營業額為350萬美元，2015年翻倍至790萬，2016年更達1070萬。與此同時，Stocksy全職團隊亦由6人增加到50人。穩步成長的背後，是Stocksy與眾不同的理念。前文提到，主流圖庫平台過分商業化，攝影師棱角被磨平。缺乏自主的勞動條件下，他們淪為圖庫流水線上的機器人。這點正為Stocksy全力反對。

從創立到2017年底，Stocksy將社員總數控制於不超過一千人以內，以保證他們都是引領視覺潮流的trend setters。Stocksy入會門檻非常高，每年Stocksy平均收到5千份申請，至今共有3萬餘人提交材料，但只有約一千人有幸被選中。沒有出類拔萃的作品，基本上沒機會加入 Stocksy。2018年1月，Stocksy終於透過內部民主決策，宣布開放社員總數上限，但遴選過程依然競爭激烈。

嚴格挑選反映出Stocksy對作品質量的堅持。團隊相信，唯有如此，才能更好滿足客戶需求，為他們提供「鐳射般精準的策展服務（curation）」。Stocksy更設計出方便客戶使用的圖片搜索工具。因為只有這樣，平台才有更多收入，攝影師才能獲得更高酬勞，才能全身心投身創意。

讓攝影師保持動力極為重要，因為視覺文化每每在快速變遷。Instagram正是圖像流變的推手之一。今天流行的濾鏡和色調，明天很快過時，例如，00後新生代的「反飽和色」審美觀，就與從前大相徑庭。年輕一代也更接受全球多元文化。

Bruce對此評論道：「多數大型圖庫公司都生活在過去的超現實世界裡。它們往往與當下脫節，難以與時俱進。而Stocksy則在圈內有特別口碑。我們的照片經過獨具匠心的內容編輯與產權管理，它們背後有故事，有一流的執行力。」

圖三、方便Stocksy客戶使用的影像搜索器

Stocksy逆流而上，在日益惡化的網絡環境中發起了一場「原創圖庫運動」：藝術不應以量取勝，而應提倡攝影作品「pixel-perfect（至臻完美）」。為了實現這個目標，不但攝影師本人須不斷努力，Stocksy平台也要提供更多編輯、輔導及行政支援。這正是Stocksy的五人視覺編輯團隊所起的關鍵作用。Stocksy編輯成員來自美、加、荷、德四個國家，他們都對視覺藝術有獨到見解。更可貴的是，他們都充分了解Stocksy的獨特定位，彼此之間有很強的聯繫，容易達成共識。

除了一年幾次見面，五位編輯平時用Slack軟件交流日常工作。有的編輯以前曾是Stocksy普通社員，之後晉升編輯。在獲得加薪之餘，這幾位編輯也可更有效指導青年攝影師，令新生代提升藝術水平，更積極投身平台社區建設，因為好作品往往來自集體合作。

建基於合作社民主機制的管理

到底什麼是合作社？如何在圖庫公司裡建立平台合作的民主機制？Brianna對合作社的理解是：「有良心的生意（ethnical business）。它運作透明，與成員保持有機聯繫；它承擔教育功能，提倡公共價值；它讓所有成員平等參與決策，為絕大部分人謀福利。」

醞釀成立Stocksy之時，Brianna和Bruce還住在美國洛杉磯。他們決定建立合作社，而不是非牟利組織或社會企業，因為這樣可以更有效地增加成員收入，並有利內部民主建設。然而，美國的合作社法律比較過時，對非農業合作社並不很適用。相較之下，加拿大的相關法規進步許多，British Columbia地區的合作社聯合組織更是全力支持組建合作社。Stocksy於是去到加拿大落地生根。

在Brianna看來，平台合作社與以往傳統的合作社有幾點不同。它不限於農業等傳統行業。在網絡科技輔助下，可實現更多權力轉移，令合作社營運更透明，讓更多社員可以自主而有尊嚴地工作。除了傳統面對面交談，亦可通過網上互動建立集體認同。Stocksy社員遍及65個國家，沒有互聯網，傳統的合作社組織方法恐怕無法在如此分散的攝影師群體中建立互信。

具體而言，Stocksy網站內嵌合作社功能。多數社員本來每天要在網站上處理照片相關事宜，這時他們就可方便地進入網站的論壇部分，互動交流。平台每月透過電郵向社員通報收支及發展近況。此外Stocksy還安排不定期的面對面聚會，提倡互助文化，鼓勵資深社員充當導師，指導新生代事業發展。

最初Stocksy團隊十分理想主義，希望完全不用中層管理，徹底實現「扁平結構（flat hierarchy）」。但當增長到一定規模，開始出現權責不清的問題，所以仍需管理分工。

Stocksy內部分三層：A級為創辦人及顧問，負責的事務包括策略投資、高層合作夥伴、核心決策，尤其是財務決策；B級為Stocksy全職僱員，負責日常運作及改進工作流程；C級為所有加入的攝影師，他們有權全面了解平台資訊，表決重大決策例如年底分紅，以及參與討論未來方向。如此的內部分層與分工，目的不是降低民主成分，而是更好傾聽普通攝影師的心聲，更有效地為他們服務。

其中一個事例，是幾年前關於增加平台抽佣比例的討論。此前Stocksy為增加攝影師收入，將平台抽成比例定得很低。但經過一段時間後，發現過低的抽成使平台缺乏再投資所需資金，甚至維持現狀也捉襟見肘，更談不上提升服務、開拓未來。

A級社員們抱著忐忑的心情提出討論議案，希望提高平台抽成。這會直接導致攝影師收入下降，想必遭多數人反對。然而，一來管理團隊全面公開財務數據，讓大家看到平台發展的困境。二來社員們經過一段時間互動已與A級和B級社員有了互信。大家通過詳細討論逐漸認識到，雖然個人收入短期下降，但平台長遠健康發展，最終對所有人利大於弊。

討論告一段落，付諸全體社員匿名投票。一人一票，人人平等，簡單多數的民主表決。是次表決共收到404張有效票：支持增加抽成的剛好400票，反對的只有4票！沒有有效的平台合作機制，沒有牢固的相互信任，相信很難達致如此令人驚喜的結果。

寄語年輕合作社員：耐心積累、共同承擔

水滴石穿，Stocksy成功不是因為幸運，也不僅是因採用合作社組織方式，就可解決所有問題。真正原因在於Stocksy團隊的不懈堅持與集體創意，讓合作社抽象的原則變為攝影師的文化共識和平台運作的具體實踐。

不過，哪怕在加拿大，公眾對合作社也有偏見。不少人聽說Stocksy是合作社，就以為這是一幫激進的「社會主義者」。Brianna也笑言，因為合作社的「污名（stigma）」，早年同事們必須加倍努力，以證明Stocksy的專業水準。

近年來，隨著Stocksy在攝影圈的江湖地位日益穩固，合作社反倒成為平台的無形資產。有客戶在幫襯相當長一段時期後，才知道Stocksy原來是合作社組織，因而產生更多信任，甚至開始對合作社運動刮目相看。

青年人應如何加入平台合作運動？Brianna對此只強調一點：耐心。「你不可能一蹴而就，而要日積月累，才會看到改變。加入運動的新手一定不能太自我中心。要做好準備，在合作的共同體中，成為有承擔的一份子。」